一、積極的變革需要穩(wěn)定的基礎(chǔ)

２０世紀９０年代以來，隨著知識經(jīng)濟浪潮的沖擊，經(jīng)濟環(huán)境給企業(yè)的深刻感受是：復雜、動態(tài)與不確定性。在企業(yè)所處的內(nèi)外環(huán)境發(fā)生變化時就會對其既定戰(zhàn)略產(chǎn)生影響，因而戰(zhàn)略變革正是基于環(huán)境挑戰(zhàn)所做出的一種反應，是企業(yè)與變化的環(huán)境相結(jié)合的產(chǎn)物。在激烈的市場競爭中，只有那些善于改變自己戰(zhàn)略的企業(yè)才有可能獲取更多的發(fā)展機會和生存空間。既然戰(zhàn)略的變革是無法回避的，那么怎樣進行變革以及如何進行積極有效的變革，就成了我們值得思考的問題。換言之，在變革來臨之前我們需要做哪些準備，對企業(yè)來說從哪些維度進行分析就成了本文的落腳點。那些深諳變革之道的企業(yè)領(lǐng)導人能夠利用變革帶來的沖擊幫助實現(xiàn)自己的目標，同時他們也深知變化的局限性，能夠做到以不變應萬變。這就要求他們理解一個悖論原則：積極的變革需要穩(wěn)定的基礎(chǔ)。如果缺乏關(guān)鍵因素上的穩(wěn)定性，如若任變化自由發(fā)展，那么其結(jié)果也就是混沌。處于非受控狀態(tài)的變革只會滋生混亂，而對提高業(yè)績沒有任何幫助。如果想要成功地使當前運營和企業(yè)戰(zhàn)略改革實現(xiàn)平衡，我們在做事情時就必須有彈性，即：不要讓變革動搖了組織的根基。要做到這一點，我們就必須在遠景規(guī)劃、培育文化、制定目標時保持穩(wěn)定性，從而抵消伴隨而來的動蕩所造成的消極影響。

二、穩(wěn)定的五個來源

有些公司已經(jīng)開始評估那些即使在快速變化的條件下仍然長久存在的因素，這些因素能夠促進企業(yè)的穩(wěn)定。當然這六種因素不大可能同時都作為企業(yè)穩(wěn)定的基礎(chǔ)。事實上，其中有些因素還可能經(jīng)歷較大的改變。因此對每一個因素我們都要詳細加以考慮，同時還要兼顧組織的其他特定的基本特征。

１．企業(yè)文化

企業(yè)的文化對員工的行為有著很大的影響。如：根植于人們心中的信仰，廣為接受的處事原則，以及公認的價值觀。事實上，這些因素通常并不需要加以改革，而且?guī)缀鯐Ω母锏倪M程有所幫助。例如：有些公司的價值觀推崇創(chuàng)新，另外一些公司則重視與顧客保持緊密的關(guān)系，還有的公司，則重視員工的發(fā)展。那些成功的公司都有明確的核心價值觀，他們的員工都能自覺或不自覺地以這些價值觀作為自己的行動指南。公司的文化為經(jīng)理和雇員自己的行為提供了一個重要的規(guī)范。這個規(guī)范既包括了通常是被默認的雇員與經(jīng)理間的契約，又包括個人行為表現(xiàn)和職業(yè)表現(xiàn)的準則。

２．清晰而現(xiàn)實的戰(zhàn)略

當我們向許多管理層提到“戰(zhàn)略”時，他們心中想到的通常是所謂的“戰(zhàn)略計劃”。每年一度制定所謂“戰(zhàn)略計劃”的過程在很多公司都是一項耗費時間、精力且流于形式的苦差事。雖然不能說他全無用處，但這種以拘泥于刻板形式制定出的計劃常常與企業(yè)的實際情況相去甚遠。當企業(yè)的競爭環(huán)境每月都會發(fā)生變化時，這種高度結(jié)構(gòu)化的計劃看來并不適用。而且，今天企業(yè)制定的許多戰(zhàn)略計劃也欠缺靈活性。事實上“戰(zhàn)略”并不是“戰(zhàn)略計劃”正確的戰(zhàn)略與計劃間的關(guān)系并不是那么密切，他為我們提供的是在環(huán)境迫使企業(yè)改變之前就能使其自主進行變革的指南。一個好的戰(zhàn)略是動態(tài)的而非靜態(tài)的，是專注于外部環(huán)境而非內(nèi)向的，是公開聲明的而非僅存在于領(lǐng)導者頭腦中的，并且，應當是強大到足以深入到員工的頭腦與肺腑中的。一個好的戰(zhàn)略應當與經(jīng)驗豐富的經(jīng)理們對企業(yè)能力的估計相一致。這些經(jīng)理對于自己的企業(yè)能否執(zhí)行制定的戰(zhàn)略心中有數(shù)。好的戰(zhàn)略也不應該是那種需要花費數(shù)年才能完成的“宏圖偉略”。并且，對于任何成功的企業(yè)改造計劃來說，好的戰(zhàn)略都是重要的先決條件。對于計劃的價值在企業(yè)界仍然存在一種陳舊的看法，即認為：“即使你在計劃制定好以后立刻就把它扔掉，這個過程仍是必要的。”當然，計劃的過程真的能夠使人們洞察到企業(yè)深層次的問題，這種觀點也不無道理。但是，如果從這一過程中得到的知識僅能是少數(shù)高層經(jīng)理和計劃制定者受益的話，就另當別論了。遠景將雇員們整合在了一起，為一個共同的目標而努力，因此與戰(zhàn)略渾然一體。在研究中有人發(fā)現(xiàn)了一個高層管理人員所面臨的悖論，即：當你發(fā)動一場重要變革并要解決那些可能在你實現(xiàn)愿景前就能使你陷于失敗的問題時，你必須擁有一個穩(wěn)定持久的愿景。

３．人力資源

在一家外資企業(yè)中曾經(jīng)有著這樣一個創(chuàng)新性的研究。研究中發(fā)現(xiàn)，雇員可以分為四種基本類型，即想象型、催化劑型、合作型和穩(wěn)定型。想象型和催化劑型的員工是變革的發(fā)起者。想象型的員工能夠從組織的渴望、資源和經(jīng)驗這些看來互不相干的素材中激發(fā)出靈感，并將其傳達給別人。那些最優(yōu)秀的想象型員工想前人所未想，并將其與現(xiàn)實的可能性相結(jié)合。雖然富于想象力，但他們并不是浪漫主義者。事實上，他們是隊前進力量充滿信心的現(xiàn)實主義者。催化劑型員工推動組織永遠向前。他們像真正的發(fā)動機，總是在思考公司成長的可能性與必要性。他們一而再、再而三地點燃組織生命的火花。合作型員工能夠推動變革。他們將人們團結(jié)在一起，共同努力，并在組織內(nèi)促成大家達成共識。他們在變革的進程中還能提攜后進者。穩(wěn)定型員工并不是改革的絆腳石。恰恰相反，通過不斷地將變化的環(huán)境納入穩(wěn)定的模式并在組織內(nèi)進行交流，他們增進了大家的相互理解，從而推動了變革。他們在組織內(nèi)的作用像燈塔，將在黑暗中的景象清晰化、結(jié)構(gòu)化，并相互關(guān)聯(lián)。基于他們對邏輯和信息的整理，他們能夠在改革的進程中創(chuàng)造出有說服力、穩(wěn)定性和連貫性的秩序。只有當穩(wěn)定型的員工正確發(fā)揮作用時，那些有想象型和催化劑型領(lǐng)導人掌管的組織才能獲得出色的績效。當你進行一場重要的變革時，必須使這些穩(wěn)定型的員工充分發(fā)揮他們的影響力。在變革進程中，首席執(zhí)行官的影響舉足輕重，他的實際作用也可以在以上四種角色中自由轉(zhuǎn)換。實際上明智的首席執(zhí)行官可能會兼具四種角色的作用。他們應該是公司中最富有想象力的人，也應該是改革的催化劑。當他們意識到在組織中推動大規(guī)模變革的特殊困難時，他們會不時起到合作者的作用以克服改革中所遇到的阻力。他們也可以是組織的穩(wěn)定者。