本文作者：陳屹 單位：福州市水務(wù)投資發(fā)展有限公司

福州地區(qū)某供水企業(yè)是一家國有大型企業(yè)，成立于50年代，至今有近50年的歷史了，屬國家二類大型企業(yè)。主營自來水的生產(chǎn)銷售，自來水管網(wǎng)的建設(shè)維護(hù)、管道工程的施工和二次供水的設(shè)計(jì)。公司現(xiàn)有水廠六座、三個(gè)營銷分公司以及管線所、給水水質(zhì)監(jiān)測站、二次供水分公司等基層單位，職工近1400人，專業(yè)技術(shù)人員約400人，管理人員約150人，一線生產(chǎn)人員約800人。是一家集供水供應(yīng)、銷售服務(wù)、供水設(shè)施養(yǎng)護(hù)及給排水設(shè)計(jì)施工于一體的大型國有企業(yè)。

1福州地區(qū)某大型供水公司薪酬現(xiàn)狀與存在問題

該供水企業(yè)是國有企業(yè)，是我市自來水生產(chǎn)和供應(yīng)，以及提供水相關(guān)配套的國有企業(yè)。企業(yè)是由原計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的城鎮(zhèn)自來水廠轉(zhuǎn)制而成立的，目前的薪酬制度是在原先的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的工資制度轉(zhuǎn)變?yōu)橐詬徫还べY和績效薪酬相結(jié)合的薪酬制度，薪酬分配基本上與傳統(tǒng)的行政事業(yè)單位分配制度相同?，F(xiàn)狀主要表現(xiàn)在：

1.1人力資源觀念相對滯后

原來企業(yè)都沒有專業(yè)的人力資源部，而只有“人事科”，其主要工作只是傳統(tǒng)意義的人事管理工作如職稱管理、人事檔案管理、勞動(dòng)合同管理、工資管理等。

1.2薪酬受行政干預(yù)影響大

因?yàn)橛捎跉v史原因，該企業(yè)和我國大部分的供水企業(yè)一樣還屬于國有企業(yè)。這對企業(yè)的薪酬體系帶來很大影響，有的地方政府不僅控制企業(yè)的工資總額和最高工資，而且直接干預(yù)企業(yè)內(nèi)部工資比例等具體的管理決策，這使企業(yè)的薪酬管理自主權(quán)難以落實(shí)。

1.3工資標(biāo)準(zhǔn)制定不科學(xué)，平均主義彩色濃

現(xiàn)在自來水公司實(shí)行崗位工資在制定工資標(biāo)準(zhǔn)時(shí)并沒有通過科學(xué)全面的崗位評估，而主觀評定因素起決定作用，崗位工資層級差別很小，如此微小的差別根本起不了什么激勵(lì)作用。薪酬體系的激勵(lì)功能被大大弱化就會導(dǎo)致人浮于事，效率低下或者最終導(dǎo)致關(guān)鍵崗位人才流失。受傳統(tǒng)薪酬分配體系的制約，薪酬分配普遍存在著“大鍋飯”與“不公平”現(xiàn)象。一方面表現(xiàn)為員工之間的收入差距過小，另一方面表現(xiàn)為工資、獎(jiǎng)金與個(gè)人承擔(dān)責(zé)任、實(shí)際付出、及貢獻(xiàn)大小不相符，這樣容易挫傷員工的積極性。企業(yè)的崗位工資按照職位級別設(shè)計(jì)，員工崗位工資系數(shù)之間的差距過小，無法體現(xiàn)因崗位不同對企業(yè)貢獻(xiàn)不同的差異。以往年薪酬為例，由上級機(jī)關(guān)進(jìn)行工資總額的指標(biāo)包干，然后進(jìn)行分配，其薪酬結(jié)構(gòu)是：員工收入＝檔案工資＋崗位工資＋獎(jiǎng)金＋各種福利和津貼+績效工資。公司高層實(shí)行年薪制同完成水量的產(chǎn)銷及水費(fèi)收繳率相掛鉤，由上級機(jī)關(guān)進(jìn)行績效考核后發(fā)放。

1.4薪酬結(jié)構(gòu)穩(wěn)定各項(xiàng)福利較健全

供水企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)是比較穩(wěn)定的，它的各項(xiàng)福利是較健全的，除了嚴(yán)格執(zhí)行國家的“五險(xiǎn)一金”外，還為全部職工辦理了企業(yè)年金，商業(yè)性補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)等。但從員工薪酬構(gòu)成的各個(gè)部分來分析，該公司薪酬存在的主要問題有：

1.4.1崗位工資體系不完善

由于人力資源管理的基礎(chǔ)薄弱，該公司沒有建立完善的崗位管理體系，導(dǎo)致崗位職責(zé)不清、甚至還有職責(zé)交叉和重疊現(xiàn)象。崗位工資的級別和水平確定沒有一個(gè)明確、科學(xué)的依據(jù)；現(xiàn)有的崗位工資主要依據(jù)行政級別來確定，沒有按照員工的能力、職業(yè)發(fā)展興趣來建立工資晉升通道。

1.4.2薪酬結(jié)構(gòu)不合理

該公司績效考核體系與薪酬體系鏈接度不夠高。目前，大多數(shù)供水企業(yè)的工資結(jié)構(gòu)主要由個(gè)人檔案工資、崗位工資、獎(jiǎng)金三個(gè)部分組成，其中，檔案工資和崗位工資都屬于固定工資，且占員工收入的絕大比例。獎(jiǎng)金雖然是浮動(dòng)工資，簡單的把獎(jiǎng)金等同于績效工資，獎(jiǎng)金的發(fā)放與公司的經(jīng)營效益、部門績效和員工績效掛鉤不緊密，員工干好干壞、干多干少照樣拿獎(jiǎng)金。崗位技能工資的每一級的級差不明顯，未能充分體現(xiàn)技能上的差距。

1.4.3薪酬增長幅度緩慢激勵(lì)作用不大

從上世紀(jì)90年代開始該公司整體工資年增長率在10%左右，特別是近幾年來，大多數(shù)公司的薪酬總額都在增長，但由于其薪酬體系不完善、機(jī)構(gòu)臃腫、薪酬的內(nèi)部不公和缺乏激勵(lì)性及人員膨脹等問題，導(dǎo)致整體工資水平雖然逐年增長，但員工的工作滿意度不高，工作積極性未見相應(yīng)提高。既企業(yè)又增加了人力資源成本又沒有起到通過工資水平的提升來激勵(lì)員工提高工作積極性和工作能力的作用。

1.4.4薪酬體系同企業(yè)發(fā)展目標(biāo)不適應(yīng)

薪酬體系的設(shè)計(jì)應(yīng)服務(wù)于企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，現(xiàn)在該公司的薪酬制度多數(shù)是簡單地依據(jù)不同的行政級別或崗位來劃分，談不上為企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)而服務(wù)。如公司中層管理者層薪酬高于技術(shù)崗位人員很多，這樣會造成員工為了更多的薪酬都想往管理崗位擠，同時(shí)因?yàn)楣芾韻徫挥邢?，一旦員工沒法晉升到管理崗位，就會覺得工作沒盼頭，沒動(dòng)力，不利于企業(yè)專業(yè)技術(shù)人才的培養(yǎng)。企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)需要人才去實(shí)現(xiàn)，因此在設(shè)計(jì)薪酬時(shí)就要充分考慮到技術(shù)人員的薪酬晉升渠道，這樣才能留住人才為企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)貢獻(xiàn)力量。

2薪酬問題的成因分析

2.1歷史問題多、承受壓力大

由于該公司是一家國有企業(yè)，在福州是屬于自然壟斷的行業(yè)地位，受到外界競爭壓力比其他行業(yè)要小很多，因此職工在觀念上還抱著以前的鐵飯碗，干好干壞一個(gè)樣“大鍋飯”的心態(tài)，害怕薪酬改革觸動(dòng)其利益。眾所周知，國企不僅承擔(dān)企業(yè)的職責(zé)，還要承擔(dān)很多社會職能，而且國企的“婆婆”太多，因此在涉及到全體職工利益的薪酬問題時(shí)，需要承受的各方面的壓力是很大的，比如在加大績效比例方面，就存在一線職工與科室職工分配上的矛盾，由于管制國企的單位很多，在外部和內(nèi)部上壓力就很大。此外因?yàn)轶w制的原因（很多是幾代人都在公司工作，近親繁殖和褲帶現(xiàn)象嚴(yán)重，人際關(guān)系復(fù)雜）造成阻力重重，同時(shí)領(lǐng)導(dǎo)在加薪或績效比例上還存在主觀評判因素，不夠客觀，缺乏量化的評判標(biāo)準(zhǔn)。

2.2觀念落后創(chuàng)新不足

因?yàn)樵摴镜墓芾韺釉谛匠赀@個(gè)問題上總體是求穩(wěn)為主，特別在對于新事物的接受要有一個(gè)過程，比如崗位分析的認(rèn)定、工作的定量測評方面等需要一個(gè)重新學(xué)習(xí)和了解的過程。

2.3績效管理體系尚不完整

公司同各下屬單位簽訂《目標(biāo)責(zé)任合同書》，按季度進(jìn)行考核。對員工個(gè)人的考核，目前主要體現(xiàn)在考勤、勞動(dòng)紀(jì)律等方面，但沒有建立針對個(gè)人的考核體系。績效反饋機(jī)制也尚未建立，績效體系的作用遠(yuǎn)未發(fā)揮出來。