一、績效管理制度的文本結構

一般而言，完整的績效管理制度可以按照以下結構進行編制：

1.總則

作為開篇章節，主要是明確制度制定的目的與依據、遵循的理念和原則、適用的對象與范圍等。其中，績效管理的原則根據需要，有時也可以單獨成章。部分企業還會對績效管理進行定義，如某企業將業績考核定義為：“是企業依據國家有關法律、法規及政策規定，以企業發展戰略為導向，圍繞企業功能定位和業務特點，強化企業負責人責任意識、約束經營行為、評價經營成果的管理方式，引導企業持續提升經營業績和管理水平”。

2.管理組織與職責劃分

主要是明確企業績效管理決策機構及其組成與職責，歸口管理部門、相關職能部門的管理權限與職責分工。對于大型企業而言，還應明確下屬單位的績效管理權限。企業管理中，一般成立績效管理委員會作為績效管理的決策機構，主要由企業高層管理人員組成，主要負責：統籌企業集團層面績效管理體系的構建與組織實施，審批下屬單位績效管理制度；審核職能部門、下屬單位績效計劃及其考核結果；審核績效管理申訴意見，并做出處理決定；審核績效考核結果及績效管理其他重大事項的決策等。績效管理委員會可下設績效管理工作組，一般由企業各職能部門相關人員組成，主要負責：績效管理制度的修訂及維護；職能部門和下屬單位績效考核內容的分解下達，考核標準的制定，以及歸口管理指標的考核；開展績效跟蹤監測及輔導；收集績效管理申訴意見，開展調查取證及結果反饋；績效管理委員會日常工作的開展等。績效管理歸口部門一般為企業人力資源管理部門，主要負責：組織、協調績效管理制度的實施；指導、監督下屬單位內部績效管理體系的建構與實施；績效考核結果的匯總計算；績效考核結果的應用建議；績效管理資料的歸檔管理等。人力資源管理部門是績效管理體系構建和實施的組織協調部門，不是具體的考核主體，不能越俎代庖；應定位于搭建管理體系，設計專業工具，提供專業指導，在管理中一定要加以注意，否則容易使績效管理與工作脫節，引起其他部門和員工的抵觸，并且也會導致考核結果失真。

3.績效管理體系

績效管理體系是對企業績效管理的組織層級機構和考核對象分類的總體性概述，根據企業績效管理的權限劃分，績效管理的組織層級機構可以忽略。一般結合企業機構設置情況對考核對象進行分類，如分為職能部門、所屬單位，領導干部、一般員工考核等。

4.績效考核內容

對于職能部門、下屬單位、各類人員的績效考核內容及其考核周期一般需要在制度中予以明確，但對于具體考核指標不需要明確說明，可以作為制度的附件內容，或者每年以通知的形式予以明確。

5.績效管理流程

主要包括績效計劃制定與調整、績效溝通與輔導、績效考核、考核結果與反饋。重點需要明確各環節的實施流程及其時間節點，以及考核結果的計算與調整機制等內容。對于績效溝通與輔導、考核結果與反饋，一般容易忽略，可以將其列入考核主體的考核內容，確保實施成效。績效管理流程可在制度附件中用流程圖表示，并提供相關表格（文本）模板，統一文件材料標準。對于績效管理流程中績效計劃的制定和績效考核的實施，可以與公司、部門的經營工作會議等日常管理結合起來，減少不必要的環節，提高管理效能。

6.申訴機制

主要應明確申訴的時效性和有效性、申訴的處理流程，以及相關責任追究等。申訴機制主要是為了防止和減少人為因素（如人際關系）等非考核因素對績效考核過程與考核結果的不良影響，保證績效考核的客觀性和公正性，確保績效考核的透明度。申訴機制為員工開辟了一條“綠色通道”，給員工充分的話語權，提高員工的參與度。

7.考核結果應用

主要明確考核結果在企業管理中的具體應用。考核結果應用一般包括薪酬發放與調整、優秀先進評價、崗位調整、職務晉升、培訓開發等，但詳細內容不在績效管理制度中說明，應通過其他相關管理制度予以明確。

8.動態管理機制

績效管理體系構建后不是一成不變的，應定期對績效管理體系進行評審。由于公司戰略目標和經營管理工作的重點都要隨著自身的發展與市場競爭形勢的變化而相應調整，因此，公司各級組織和員工的績效目標、績效評價標準也必須做出相應調整，這對績效管理體系的完善和改進提出了具體要求；另外，定期對績效管理體系進行評審，也是確保其有效性、適用性和科學性的重要舉措。因此，在制度中應明確績效管理體系的動態維護要與公司的發展保持同步，要及時、有效并具有針對性。原則上，至少每年對績效管理體系進行一次系統性評審工作，全面評估、調整、完善績效管理體系，為公司下年度績效管理工作提供經驗和指導。績效管理體系評審工作一般安排在年度績效評價工作結束之后進行。

9.績效資料管理

主要應明確需歸檔的績效材料，以及績效資料的查閱和使用權限與流程等。

10.附則

主要是對制度生效時間（包括原制度的廢止時間）、制度解釋權的說明。

11.附件

主要包括績效管理流程圖、績效管理用表，以及績效指標及其考核標準等，應根據制度正文內容選取。

二、績效管理制度體系

對于規模較小、業務單一、管理集權的企業，績效管理相關規定可以包含在同一制度中，但對于集團型和有特殊管理需求的企業而言，同一制度不可能包含所有內容，需要系統設計，通過多個制度予以體現。常見的績效管理制度體系主要是根據考核對象的層級類別或考核內容進行設計。其中，集團公司總部績效管理和對下屬單位的績效管理一般制定單獨的制度文本，并且對于下屬單位內部員工的績效管理通常由各單位制定獨立的管理制度；對于特別考核內容，如安全管理、黨風廉政建設、企業文化建設等，國有企業一般有單獨的管理制度，其不需要在績效管理制度中詳細說明，作為配套制度即可；對于特殊人員，如經營管理者、營銷人員、研發人員，以及企業引進的核心骨干人員，也可以制定單獨的績效管理制度。

三、績效管理制度修訂

績效管理制度作為企業績效管理實施的依據，應保障其實用性和權威性。因此，績效管理制度要根據企業經營環境和管理模式的變化及時動態調整，但又要具有一定的穩定性，在一定時期內保持不變。對于較為穩定的企業，最好3～5年調整一次，不能過于頻繁，并且要保持一定的連貫性。目前，部分企業將具體考核指標作為績效管理制度的一部分內容，每年對制度進行動態調整，在一定程度上影響了制度的權威性。因此，績效管理制度應重點對績效管理職責劃分、管理模式和管理流程等管理機制進行明確規定，對于實行年度動態調整的內容（如具體考核指標），不要在制度中進行規定。

本文作者：李健 單位：中國電力科學研究院人力資源部