一、中小型房地產(chǎn)企業(yè)的界定

我國對于中小企業(yè)的界定大多采用定量的方法，以定性方法界定的規(guī)定比較鮮見。僅有的相關(guān)規(guī)定是財(cái)政部在2004年頒布的《小企業(yè)會(huì)計(jì)制度》，其中規(guī)定小企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)是“不對外籌集資金、經(jīng)營規(guī)模較小的企業(yè)，不包括個(gè)人獨(dú)資及合伙等不具有法人資格的小企業(yè)”。其中，不對外籌集資金，是指不公開發(fā)行股票和債券。就定量方法而言，我國自1949年新中國成立，對中小企業(yè)的界定幾經(jīng)調(diào)整，根據(jù)我國目前的經(jīng)濟(jì)發(fā)展現(xiàn)狀，2011年6月18日，我國工業(yè)和信息化部、國家統(tǒng)計(jì)局、國家發(fā)展和改革委員會(huì)、財(cái)政部聯(lián)合印發(fā)了《關(guān)于印發(fā)中小企業(yè)劃型標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定的通知》，將中小企業(yè)劃分為中型、小型、微型三種類型，具體標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)企業(yè)從業(yè)人員、營業(yè)收入、資產(chǎn)總額等指標(biāo)，結(jié)合行業(yè)特點(diǎn)來制定。其中規(guī)定房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營行業(yè)中小型企業(yè)的具體標(biāo)準(zhǔn)為：營業(yè)收入200000萬元以下或資產(chǎn)總額10000萬元以下的為中小微型企業(yè)。其中，營業(yè)收入1000萬元及以上，且資產(chǎn)總額5000萬元及以上的為中型企業(yè)；營業(yè)收入100萬元及以上，且資產(chǎn)總額2000萬元及以上的為小型企業(yè)；營業(yè)收入100萬元以下或資產(chǎn)總額2000萬元以下的為微型企業(yè)。

二、中小型房地產(chǎn)企業(yè)人事管理瓶頸分析

在規(guī)模大、品牌響的大型房地產(chǎn)企業(yè)面前，中小型房地產(chǎn)企業(yè)境況堪憂，不少中小型房地產(chǎn)企業(yè)處于虧損之中，或者選擇合作開發(fā)，或者考慮賣掉項(xiàng)目，或者不得不黯然出局。據(jù)中國房地產(chǎn)業(yè)協(xié)會(huì)聯(lián)合蘭德咨詢最新發(fā)布的《2012房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)經(jīng)營管理藍(lán)皮書》預(yù)計(jì)，從2013年到2015年的未來三年至少有30%的國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)會(huì)被淘汰出局，房地產(chǎn)企業(yè)總數(shù)將由目前的5萬家左右銳減到3.5萬家左右，而且減少的企業(yè)絕大多數(shù)是中小型房地產(chǎn)企業(yè)。中小型房地產(chǎn)企業(yè)人事管理上存在的瓶頸是產(chǎn)生這種狀況的原因之一。

1.家族式管理，缺乏嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾砝砟?

中小型房地產(chǎn)企業(yè)中家族式企業(yè)居多，忽視制度建設(shè)和管理。家族式企業(yè)內(nèi)部充滿復(fù)雜的情感和各種利益集團(tuán)，嚴(yán)謹(jǐn)劃一的人事管理制度很難實(shí)行。尤其是當(dāng)企業(yè)所有人的家屬和親信違反制度時(shí)，管理者很難像處理普通員工那樣一視同仁，這給企業(yè)發(fā)展帶來很大的隱患。家族式企業(yè)的另一弊病是其對外來資源的排斥與否定。在家族式企業(yè)中，一般外來人員很難享受股權(quán)，因此一般外來人員總是以一個(gè)打工者的心態(tài)自居，很難融入到企業(yè)中。

2.中長期人力資源規(guī)劃欠缺，人員流動(dòng)性大

很多中小房地產(chǎn)企業(yè)沒有制定規(guī)范的中長期人力資源規(guī)劃，仍然采取隨意的招聘方式，職工離職之后才去招聘新的員工，而不是根據(jù)企業(yè)對人員的未來需求進(jìn)行有針對性的招聘和培養(yǎng)。尤其是一些高層次的核心人員，中小房地產(chǎn)企業(yè)不是采取自己花錢培養(yǎng)的方式來吸引人才，而是采取直接招聘或者高薪引進(jìn)的方式。這樣的做法對高層次的核心人員沒有吸引力，往往造成企業(yè)存在很高的員工流動(dòng)率。如果高層次人員、核心人員跳槽到競爭對手企業(yè)當(dāng)中，不僅會(huì)對企業(yè)造成經(jīng)濟(jì)上的損失，而且會(huì)使企業(yè)在競爭中喪失優(yōu)勢，甚而一敗涂地。

3.忽視企業(yè)文化建設(shè)，企業(yè)缺乏凝聚力

中小型房地產(chǎn)企業(yè)，往往將成本和收益放在企業(yè)發(fā)展的第一位，忽視企業(yè)文化建設(shè)，企業(yè)內(nèi)部不能形成較強(qiáng)的導(dǎo)向性和凝聚力，鮮明的企業(yè)精神更是無從談起，致使企業(yè)缺乏發(fā)展的動(dòng)力，在實(shí)力雄厚的大型房地產(chǎn)企業(yè)面前，只能甘拜下風(fēng)。

三、中小型房地產(chǎn)企業(yè)走出人事管理瓶頸的對策

1.建立科學(xué)規(guī)范的用人機(jī)制，走出家族式經(jīng)營困境

由于中小型房地產(chǎn)企業(yè)本身的特點(diǎn)，短時(shí)間內(nèi)不可能徹底擺脫家族式的經(jīng)營模式，但是可以在一定程度上進(jìn)行改革，最大限度彌補(bǔ)家族式經(jīng)營的弊病。首先，可以實(shí)行委托代理制度，將所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離。家族仍然控制企業(yè)必需的份額，但是中高層管理人員甚至總經(jīng)理是非家族人員，對外來人員，給予一定的股權(quán)，以此建立核心員工的信任感和忠誠度。其次，建立科學(xué)規(guī)范的用人機(jī)制，用“法治”代替“人治”。改變用人唯親的家族式管理思路，使所有員工能夠人盡其才，增強(qiáng)企業(yè)活力。最后，在妥善安置創(chuàng)業(yè)元老的同時(shí)，鼓勵(lì)年輕家族成員學(xué)習(xí)深造，掌握專業(yè)技能，培養(yǎng)企業(yè)的“接班人”。

2.制定合理的人力資源規(guī)劃，培養(yǎng)職業(yè)化員工

首先，應(yīng)根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，制定合理的人力資源規(guī)劃，從招聘工作做起，加強(qiáng)對具備高素質(zhì)專業(yè)技能人才的吸收，提高員工的整體素質(zhì)。另外，因?yàn)橹行⌒头康禺a(chǎn)企業(yè)本身沒有競爭優(yōu)勢，也可以采取與高校或科研部門合作等方式，吸引高層次人才的加入；其次，重視對企業(yè)內(nèi)部員工的培養(yǎng)工作，健全培訓(xùn)機(jī)制，加大對員工培訓(xùn)的投入，使員工從非職業(yè)化向職業(yè)化轉(zhuǎn)變，加強(qiáng)對員工行為、能力及職業(yè)素養(yǎng)的培養(yǎng)；最后，除了提供晉升的空間和具有誘惑力的薪酬之外，還要突出員工職業(yè)生涯規(guī)劃的重要性。讓員工明白企業(yè)可以幫助他們實(shí)現(xiàn)自身職業(yè)生涯更高的發(fā)展，實(shí)現(xiàn)他們的理想。

3.注重企業(yè)品牌文化建設(shè)，打造和諧工作氛圍

企業(yè)文化的建設(shè)絕非一朝一夕能夠解決，作為中小型房地產(chǎn)企業(yè)而言，關(guān)鍵在于掌握正確的企業(yè)文化建設(shè)模式，從而在競爭中取得成功。首先，內(nèi)聚人心，達(dá)到企業(yè)與人的充分融合；其次，外導(dǎo)市場，達(dá)到房地產(chǎn)企業(yè)文化與消費(fèi)市場定位接軌；再次，突出個(gè)性，樹立鮮明的企業(yè)形象，體現(xiàn)企業(yè)本身的差異化；最后，將企業(yè)外在的品牌與內(nèi)在的文化有機(jī)結(jié)合，依靠企業(yè)文化的建設(shè)實(shí)現(xiàn)競爭的優(yōu)勢。企業(yè)文化的建設(shè)有助于企業(yè)打造良好的工作氛圍，有助于和諧員工關(guān)系的培養(yǎng)，使員工在工作中能夠產(chǎn)生一種歸屬感，進(jìn)而幫助中小型房地產(chǎn)企業(yè)在復(fù)雜的經(jīng)營活動(dòng)中駕馭自己，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的雙贏。

作者：杜冰 單位：沈陽建筑大學(xué)管理學(xué)院