一、成本管理方面存在的問題

現(xiàn)代企業(yè)成本管理包括成本預(yù)測(cè)、決策、核算、分析、控制、考核等方面，是一項(xiàng)系統(tǒng)性、全面性的管理工程。報(bào)業(yè)集團(tuán)實(shí)際管理中存在成本計(jì)劃不全面、成本核算不規(guī)范、成本控制不到位，成本考核不合理等問題，嚴(yán)重影響了集團(tuán)管理能力的提升。

1.成本計(jì)劃不全面。

一是計(jì)劃前缺乏成本預(yù)測(cè)、決策機(jī)制。二是成本計(jì)劃范圍窄，不利于推動(dòng)集團(tuán)實(shí)行成本責(zé)任制度和加強(qiáng)成本控制。報(bào)業(yè)集團(tuán)的成本計(jì)劃僅限于集團(tuán)內(nèi)部的廣告成本、發(fā)行成本和采編成本，未將下屬子公司列入成本計(jì)劃范圍內(nèi)，以龍江傳媒為例，其所屬的印刷成本占集團(tuán)總成本的41%。

2.成本核算不規(guī)范。

成本核算是成本管理的重要組成部分，成本核算是否正確直接影響到成本計(jì)劃、分析及考核工作。例如，龍江傳媒采用了ERP管理系統(tǒng)，但由于對(duì)系統(tǒng)認(rèn)識(shí)不足，未將成本信息延伸到業(yè)務(wù)最前端和最后端，只有部分信息可自動(dòng)生成財(cái)務(wù)信息，造成成本數(shù)據(jù)不完整，既不利于成本核算，也在一定程度上造成成本失真，影響企業(yè)的成本決策和經(jīng)營(yíng)決策。同時(shí)，成本核算缺乏穩(wěn)定的成本定額制度，以紙張消耗為例，消耗定額由主管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)需要進(jìn)行確定，穩(wěn)定性差，不利于成本預(yù)測(cè)、決策、計(jì)劃、核算、控制和考核。

3.成本控制不到位。

一是報(bào)業(yè)集團(tuán)沒有實(shí)行全面預(yù)算管理，成本信息反饋不準(zhǔn)確、不及時(shí)，成本計(jì)劃過高或過低，執(zhí)行時(shí)不能得到有效控制。以2012年為例，在廣告刊發(fā)額基本持平的情況下，生活報(bào)代辦費(fèi)預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)為300萬(wàn)元，實(shí)際支付500萬(wàn)元，超支200萬(wàn)元，實(shí)際與預(yù)算偏差過大，現(xiàn)金流量激增，加大了收款壓力。二是成本管理人員參與程度不夠，未充分利用現(xiàn)有資源，控制點(diǎn)設(shè)置不合理，使得部分成本控制僅僅是在局部環(huán)節(jié)控制和事后控制。龍江傳媒?jīng)]有充分利用ERP管理系統(tǒng)，會(huì)計(jì)監(jiān)督控制職能未得到充分發(fā)揮，控制對(duì)象和范圍僅包括采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)、生產(chǎn)等局部，沒有真正實(shí)現(xiàn)全過程控制。

4.成本分析不深入。

由于成本分析主體、分析方法、分析對(duì)象的局限性，使得成本分析流于形式、不能真正地解決實(shí)際問題。成本分析主體是集團(tuán)成本控制部門，對(duì)本行業(yè)的成本了解程度不夠，分析時(shí)重量不重質(zhì)；分析時(shí)對(duì)有利差異一般忽略不計(jì)，僅對(duì)不利差異進(jìn)行分析，也沒有從成本結(jié)構(gòu)、成本———效益關(guān)系和本量利關(guān)系等方面多維度分析成本高低變化的成因；分析對(duì)象一把抓，沒有側(cè)重點(diǎn)，影響了成本分析的全面性和深度。

5.成本考核不合理。

成本管理如果沒有考核評(píng)價(jià)，就會(huì)失去控制力。集團(tuán)成本管理模式中缺少完善的經(jīng)濟(jì)責(zé)任考核和薪酬考核制度。一是將利潤(rùn)中心作為收入中心進(jìn)行考核，只負(fù)責(zé)完成收入指標(biāo)，不對(duì)成本負(fù)責(zé)。以生活報(bào)廣告為例，集團(tuán)每年與生活報(bào)廣告簽訂承包經(jīng)營(yíng)合同，僅考訂廣告收入完成情況，雖將廣告成本列入預(yù)算考核范圍，但不以利潤(rùn)完成情況作為最重要的指標(biāo)。結(jié)果為增加廣告收入不斷加版、策劃活動(dòng)，造成印刷成本和臨時(shí)增版費(fèi)增加，減少了發(fā)行收入，廣告成本嚴(yán)重超支。二是人力成本考核力度小，不能為集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)部門提供真實(shí)可靠的人工信息。通常情況下，報(bào)業(yè)集團(tuán)人力成本支出占總成本的18%~21%。人力資源部將采編成本中的人力成本考核權(quán)力下放到各編輯部，各編輯部參照預(yù)算上報(bào)，審批。人力成本考核流于形式，不利于集團(tuán)合理配置人力資源。

二、強(qiáng)化成本管理的對(duì)策

近幾年，報(bào)業(yè)集團(tuán)在成本管理上下了很大功夫，收到了一定的效果。但是，成本管理水平低、耗費(fèi)高，經(jīng)濟(jì)效益差，一直是制約報(bào)業(yè)集團(tuán)生存和發(fā)展的重要因素。要強(qiáng)化報(bào)業(yè)集團(tuán)的成本管理，首要是樹立現(xiàn)代成本管理觀念，在制度上、內(nèi)部機(jī)制上、管理環(huán)節(jié)上下功夫，形成全面成本管理格局。

1.加強(qiáng)成本管理制度及相關(guān)制度建設(shè)。

集團(tuán)應(yīng)責(zé)成成本控制部門根據(jù)國(guó)家各項(xiàng)財(cái)經(jīng)法規(guī)，結(jié)合報(bào)業(yè)編采、印刷、發(fā)行和廣告等相關(guān)的產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)和管理要求，制定適用于本集團(tuán)實(shí)際的成本管理制度，明確成本管理目標(biāo)和流程。在成本管理制度中列明成本管理的原則、核算規(guī)范、責(zé)任制和考核度。從重要性來看，集團(tuán)應(yīng)制訂包括采購(gòu)制度、招標(biāo)制度、內(nèi)部結(jié)算制度和預(yù)算管理制度。以健全的管理制度來保障成本預(yù)測(cè)、決策、計(jì)劃、核算、控制、考核等部門各司其職，實(shí)現(xiàn)成本管理全過程協(xié)調(diào)一致。

2.合理劃分不同責(zé)任中心，有效考核成本管理業(yè)績(jī)。

參照業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法，在集團(tuán)內(nèi)部劃分為多個(gè)成本中心、利潤(rùn)中心或投資中心，以各中心的責(zé)任不同進(jìn)行成本管理和業(yè)績(jī)考核。成本中心的考核指標(biāo)是該中心的全部可控成本之和；利潤(rùn)中心的重點(diǎn)考核指標(biāo)為收入、成本和利潤(rùn)，以邊際貢獻(xiàn)為主要考核指標(biāo)；投資中心不僅要對(duì)成本、利潤(rùn)負(fù)責(zé)，更要對(duì)投資效果負(fù)責(zé)，為投資回報(bào)率和剩余收益等作為主要考核指標(biāo)。例如：集團(tuán)將每個(gè)編輯部作為一個(gè)成本中心，將廣告部作為利潤(rùn)中心，將龍江傳媒作為投資中心，必要時(shí)也可將利潤(rùn)中心或投資中心再細(xì)分成若干小的成本中心進(jìn)行考核。

3.將作業(yè)成本法引入ERP管理系統(tǒng)，加強(qiáng)成本價(jià)值鏈管理。

印務(wù)中心是報(bào)業(yè)集團(tuán)內(nèi)部成本價(jià)值鏈中的最重要、最復(fù)雜的環(huán)節(jié)，其成本管理的好壞對(duì)報(bào)業(yè)集團(tuán)成本影響重大。成本管理是印務(wù)中心ERP管理系統(tǒng)的一環(huán)，主要借助計(jì)算機(jī)高效率地實(shí)現(xiàn)管理思想。隨著企業(yè)的發(fā)展和環(huán)境的變化，現(xiàn)有ERP管理系統(tǒng)無(wú)法做到將企業(yè)內(nèi)部外全部成本因素加以考慮。而作業(yè)成本法是一種全過程的完全成本管理，主要是運(yùn)用成本動(dòng)因分析進(jìn)行作業(yè)成本計(jì)算，更精確地向成本對(duì)象分配成本。兩者結(jié)合可以對(duì)企業(yè)整個(gè)價(jià)值鏈進(jìn)行全方面的管理，可以擴(kuò)大成本核算的范圍，提高成本計(jì)劃的全面性，成本信息的準(zhǔn)確性；再通過作業(yè)成本管理準(zhǔn)確核算成本，及時(shí)了解上下游價(jià)值鏈情況，可以隨時(shí)調(diào)節(jié)成本，持續(xù)有效的降低成本。

作者：呂娟 單位：黑龍江日?qǐng)?bào)報(bào)業(yè)集團(tuán)