（一）

一、存在的問題與根源探析

1、應激壓力大

當今社會的發展，給醫院發展帶來了強大的動力，同時也給醫院行政人員的管理模式帶來了極大的沖擊，每一名行政人員都能夠體會到來自于行業，來自于領導，來自于臨床業務人員以及來自于患者等各方面的強大壓力，背負著“百密不容一疏，百功不抵一過”的強烈思想包袱。除此之外，醫院行政工作政策性強、工作規范和工作程序嚴、工作時間不自由、突發事件多等特性，也都帶給醫院行政人員以壓力感。

2、工作效率不高

受傳統管理概念的影響，醫院行政人員的組成比較復雜，主要包括“業務轉型人員”、“高等院校畢業生”、“外行業調入人員”等類型。“業務轉型人員”在承擔管理事務同時還要兼顧臨床業務工作，投入行政管理工作精力有限；“高等院校畢業生”年紀輕、學歷高，雖掌握了一定管理理論知識，但是由于衛生行業特殊性，他們往往由于缺乏專業醫學背景知識和實踐經驗，在實際管理工作過程中經常會面臨不可預知的障礙；“外行業調入人員”則需要花費更多的時間適應醫療衛生事業機構管理特點。同樣由于受到傳統事業單位管理概念的影響，部分行政人員知識面窄、知識結構單一、年齡老化，進而缺乏自我管理和追求工作效率的意識，不善于發掘問題的深層次原因，缺少按照主次安排工作或任務的觀念，造成工作效率不高。從以上可以看出醫院行政管理者由于來源復雜、素質不齊，工作多憑資歷、經驗或行政命令，缺乏系統、科學的管理理念的指導，無疑影響了行政管理的質量和效率，管理水平仍然有待提高。

3、工作積極性不高

首先，醫院往往對于承擔著醫療服務核心流程的臨床人員給予諸多的政策支持，更加專注于醫療專業技術人才的培養，認為醫院的發展是臨床一線業務人員所創造的，卻忽略了醫院管理人才的潛在效益，導致醫院管理人才工作積極性不高，同樣的，在聘任、晉升或者員工評比過程中，醫院行政管理人員也通常被置于第二位的從屬位置。因此，大多數行政人員共性的感覺到不被重視，不被理解，不被認可，倦怠消積的思想大大影響了其工作積極性。其次，醫院行政管理的工作性質特殊，日常事務較多且細，責任重大，容易造成行政人員的工作激情被千頭萬緒、紛繁復雜的事務性工作所澆滅，喪失工作積極性。第三，當前的醫院雖然大多都已實施了績效考核制度，但是針對行政管理人員施行的績效考核，卻沒有和其實際的工作業績、工作質量、工作效率真正掛鉤，致使行政管理人員的績效考核沒有起到根本性的激勵作用，這也是當前醫院行政管理人員工作熱情不高、工作主動性較差的重要原因之一。

二、解決途徑

1、推廣協同辦公自動化管理系統

一般來講，OA辦公系統的基本包括：協同工作、表單應用、公文管理、電子郵件、文檔管理、計劃管理、公共信息等。如果以給醫院帶來價值大小對所有OA功能模塊評估的話，基本上遵循8∶2定律，其中工作流程模塊、協同工作模塊、項目管理模塊為醫院帶來的了80%的價值，其余的模塊帶來20%的價值。由此可見，推廣協同辦公自動化管理系統是減輕公立醫院行政管理人員工作壓力、增加醫院內在價值的最有效途徑，不僅可以緩解因為工作流程審批點過多而導致工作效率降低的問題，而且可以將辦公和業務流程梳理規范，還可以更有效地將各部門行政管理人員組織成為一體，達到共同協作、有序、高效的工作狀態?？傊?，推廣辦公自動化管理系統是提升醫院行政辦公的效率和內涵水平，降低人力、時間、財務成本，提高協同辦公效率的最有效途徑。公立醫院選擇和開發協同辦公自動化管理系統應注意：①系統易用：系統的易用性就是客觀地評價用戶流暢使用OA系統所付出的努力程度。如果醫生、護士、行政管理人員都能很容易地熟練操作OA系統，則說明該系統的易用性較高。②系統穩定：OA是一個應用范圍較廣的系統，涵蓋了全院各類人員，要求開放足夠多的客戶端，保證醫院的職工能夠同時使用OA系統的人數多且穩定。③系統整合：OA需要與醫院的很多其他管理系統做整合，例如財務會計軟件、成本核算信息系統、人力資源管理信息系統以及HIS等，如今的OA發展趨勢就是在同一個界面下同時進行多種不同的應用。這時，一個平臺能不能有一個良好的開放性接口是需要在OA選型時加強關注的。平臺的開放性可以保證OA能夠很好地將應用整合在一起并確保各項信息數據的實時同步。

2、通過繼續教育加強管理技巧和知識培訓

公立醫院普遍存在由衛生技術人員轉崗至行政管理崗位的“業務轉型人員”情況，雖然衛生技術人員有了解醫院臨床科室及業務的優點，但同時也存在缺乏管理專業知識的問題。目前既了解臨床又懂管理的復合型人才非常短缺，在現有的情況下比較和諧快速的做法是通過相應的培訓來灌輸管理知識和技巧，以明確行政管理者的核心職能、素質要求，掌握目標管理和工作的計劃性，學會時間管理和工作統籌技巧，懂得溝通管理與人際關系協調以及建設高績效團隊的精神激勵等方面的知識，避免在管理工作中走彎路、選錯方式方法，積極地勝任管理工作崗位。對于“高等院校畢業生”來說，進入醫院時躊躇滿志，雖然他們有管理理論知識的武裝，但是對醫藥知識和醫療市場的不了解，加之后天學習培訓環境的匱乏，在從事醫院管理實際工作中，很難適應專業性很強的現代醫學管理的需要，溝通協調困難重重。他們除了通過時間積累熟悉行業背景知識以外，還應具備一定的醫療知識，同時具有先進的醫院管理知識和技巧、具備市場經濟頭腦，熟悉醫療市場運作。

3、幫助行政管理人員進行職業生涯規劃

馬斯洛需求層次理論假定，人們總是優先滿足生理需求，而自我實現的需求則是最難以滿足的。而職業生涯是指一個人一生整個工作活動的全部經歷過程及與之相關的內心體驗的經歷，其最終目的是通過職業達到人生價值的自我實現。每個人都有不同的發展階段與歷程，因此，每個人的職業生涯規劃的重點也不相同，不同的人在做其職業生涯規劃時，所考慮的因素也有所不同。很多員工不再滿足于就職單位的福利待遇、工作的舒適性和穩定性。越來越多的人將提高自身的就業競爭能力作為職業生涯發展的新標準。員工的忠誠度也由原來的對組織的忠誠轉向對職業生涯的忠誠?，F代公立醫院與傳統醫院不同，人才競爭的時代中為了留住人才，對職工職業生涯的規劃與發展應引起足夠的重視，應在與醫院戰略發展不違背的前提下積極創造條件鼓勵并幫助個人設計、完善和實現自己的奮斗目標。首先，應發放調查征詢表，了解行政管理人員的興趣、資質，幫助他們自我規劃，設計職業發展軌跡。其次，提供職業發展通道。員工職業生涯規劃完成后，明確了具體的培養方向和職業發展目標。按照走技術路線、管理路線、技術+管理路線分別提供“縱向發展通道”和“橫向發展通道”。對每個階梯需要具備什么基本條件明確向他們展示，對個人規劃與組織規劃有差異者通過雙向溝通達成一致。再次，實施過程培訓。在確定了職業生涯路線、短中期目標后，個人的努力和組織實施過程培訓是實現目標的關鍵。為了給每一名管理人員提供良好的職業發展環境，人事部門為每一名參與職業生涯規劃的職工制定分階段性培養計劃，每個階段要求落實培訓目標并定期進行考核。最后，應允許出現變更和修正的路徑。在每名行政管理者職業生涯的不同階段應采用不同的人力資源開發策略。例如對處于職業中期階段的行政管理人員，可以安排富有挑戰性的新的工作任務，或者安排探索性的職業工作。實行工作豐富化和工作輪換，繼續進行培訓和教育，同時制定和完善一系列相互配套的制度，如聘任制、公開招聘、民主選舉、競爭上崗等多種方式和通道進行選拔任用。

4、推行行政崗位人員聘任工作

機關單位會定期組織行政聘任工作，但是事業單位在此方面就比較滯后了，筆者所在醫院自1993年搞過一次行政聘任工作后就一直處于偃旗息鼓的狀態，筆者認為這給行政管理人員的工作積極性帶來了無形的損害。隨著管理崗位工作年限的增長，行政聘任的停滯不前必然會引起“個人發展前景的困惑”，并成為工作不滿的根源。專業技術職務任職資格評定（簡稱“職稱晉升”）和聘用制度是醫院管理的激勵機制，對于醫院培養人才、激勵進步、提高科技創新和加強醫院的可持續發展有著相當重要的作用。但是當公立醫院行政管理人員中的雙肩挑人員選擇通過職稱晉升來獲得提升時，卻遇到晉升難度高于臨床一線工作人員的困境。因為行政人員在晉升時不享受任何政策照顧，專家委員會的評審專家基本上由臨床一線老專家擔任，他們更愿意投票給臨床一線工作人員，而對于管理崗位的專業技術人員投票較為保守，故行政管理人員職稱晉升的難度遠遠高于臨床工作人員，這大大打擊了行政管理人員的工作積極性和工作熱情，對于醫院的長遠發展造成極大地消極影響。

5、對工作量進行量化考核

眾所周知，行政管理人員的工作難以量化，目前公立醫院對于臨床部門實行全成本核算和績效分配已經比較成熟，在這種背景下，行政管理人員的工作卻一直難以客觀地量化考核，遲遲沒有開展，筆者認為行政管理人員工作量量化的前提是建立輪崗制度，可以是部門間的輪崗，也可以是部門內部人員的輪崗，只要建立了輪崗制度，建立了比對參數，就可以進行量化考核，尤其是對于日常工作來說。隨著輪崗周期和輪崗記錄的不斷積累，對于一項日常工作的平均完成時間周期和平均出錯率等方面有了較為詳盡的150數據積累，將這些數據的平均值作為比對參數，就可以計算出每名工作人員完成某項工作的完成系數，據此進行打分、加權、匯總，實現量化考核。以上是對日常工作的考核，對于日常工作以外的工作也可以進行量化考核，筆者的方法是將日常以外的工作劃分類別，將完成狀況分為5個等次，如很差、差、較好、好、很好，分別賦予5個等次以分值，然后進行360度打分，上級、平級、下級的權重由代表醫院各個層次的職工組成院考核小組商議分配等。就此每名工作人員的應激性工作就可以量化考核了。

三、結語

綜上所述，現代醫院離不開科學高效的行政管理。要不斷增強醫院的行政管理意識，完善管理制度，提高行政管理人員的綜合素質，充分發揮其積極性和創造性，加強管理人才梯隊建設，才能有效促進醫院管理水平發展，醫療質量的穩步提高，醫院品牌形象的提升，從而實現現代化公立醫院的可持續發展。

作者：崔劍 尹璐 劉震 趙軍 張聰 單位：中國中醫科學院

（二）

一、職業生涯規劃沒有歸入醫院的現行體制

為了保證醫院在醫療、教學以及科研方面實現均衡發展，醫院行政管理職能更加細化，行政職能科室逐步顯示了它的重要性。行政管理人員擔任的角色比較重要，工作范圍逐步拓展，從業的要求更加嚴格，行政管理人員需要承受更大的壓力。但是，從現實情況來看，醫院行政管理人員負責的工作相對簡單、枯燥，個人發展空間比較窄；許多醫院沒有實施內部輪崗的制度，沒有培養年輕的干部作為后續力量，沒有制定職業生涯管理的方法。醫院現行的工作制度不能充分調動人的積極性，不能激發人對工作的興趣，部分行政管理人員工作較為懈怠，看不到前途，職業發展規劃的意識比較弱。

二、缺乏激勵機制

現階段，很多醫院在設定行政管理獎金的基數時，定位較低；在發放獎金時，很多行政管理人員工作沒有定量，考核方法不規范，沒有指標可循，考核的難度比較大，或者考核只是流于表面，通常情況下，如果行政人員職務相同，所拿的獎金以及津貼是相同的。通過采用組織公平理論，這種情況使得部分行政管理人員產生埋怨的心理，勞動價值沒有實現，努力無法得到回報。受到其他因素的影響，一些行政管理人員認為自己的所得比臨床人員低，工作缺乏動力。在這種心態的作用下，行政管理人員工作比較消極，崗位感知的得分比較低。

三、職業發展規劃建議

（1）建立崗位輪換制

采用輪崗制度，能夠幫助醫院找到崗位最適合的員工，有助于員工尋找比較滿意的崗位。通過磨合以及雙向選擇，員工可以與崗位匹配，員工的職業生涯理想得以完成，實現了人力資源的有效管理。

（2）進行職業發展的規劃服務

針對行政管理人員，醫院應當有針對性的開展職業生涯服務，為行政管理人員提供一定的服務。醫院進行職業發展的規劃服務，首先應當加強建設管理隊伍。職業輔導人員在組成上應當注重多樣化，包括科室領導、支部書記、人事部門的成員以及信息人員，為行政管理人員進行指導，提供幫助，使他們掌握職業發展規劃的理論、知識技能，行政管理人員可以進行職業生涯的規劃，并增加對工作的認同度。本次研究結果表明，不同的人群對于職業生涯規劃存在很大的差異。對此，應當根據個體的不同特征，進行有差異性的指導，考慮人才發展的需求，為人才創造發展的機會，進行培訓或者進修。對于學歷、職務以及職稱不同的人，制定不同的激勵措施，使員工樹立職業發展的理想，調動工作的積極性，實現雙贏。

作者：和融 單位：河南省人民醫院病案科