第一篇

一、集團(tuán)公司資金管理存在的問題

（一）下屬公司資金散亂，使用效率低下

首先，下屬公司隨意多頭開設(shè)銀行賬戶，資金存放較為分散沒有規(guī)劃。這種無序的資金存放，往往導(dǎo)致集團(tuán)內(nèi)運(yùn)營好的公司產(chǎn)生資金沉淀，將剩余資金存放銀行獲取低收益的存款利息收入；而存在資金缺口的公司，需要對外融資承擔(dān)高額的利息成本。由于集團(tuán)內(nèi)資金閑置和資金短缺情況并存，導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)整體資金使用效率下降，財(cái)務(wù)成本上升，盈利能力下降。其次，對下屬公司資金管理沒有系統(tǒng)規(guī)劃，資產(chǎn)結(jié)構(gòu)不合理，缺乏對財(cái)務(wù)機(jī)會(huì)成本和時(shí)間價(jià)值理解，無效及無償占用資金較為嚴(yán)重。再加上盲目性投資，企業(yè)一定數(shù)量的資金被長期用于對外投資或在建工程，導(dǎo)致企業(yè)流動(dòng)比率過低。

（二）下屬公司資金預(yù)算編制不合理

盡管現(xiàn)代企業(yè)推行全面預(yù)算管理模式，但由于長期以來養(yǎng)成的習(xí)慣，管理層往往更關(guān)注于對收入、成本費(fèi)用、盈利能力和生產(chǎn)情況的預(yù)算，缺乏對資金以及長期資本性支出預(yù)算的關(guān)注，難以形成全面預(yù)算體系；同時(shí)，集團(tuán)缺乏對預(yù)算編制情況和執(zhí)行情況的監(jiān)督、考核和獎(jiǎng)懲機(jī)制，下屬公司管理層為迎合領(lǐng)導(dǎo)喜好，預(yù)算編制較為隨意，脫離實(shí)際業(yè)務(wù)的需求，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行的指導(dǎo)性大打折扣，進(jìn)一步影響集團(tuán)總部對資金的管理和整體規(guī)劃。

（三）缺乏統(tǒng)一的信息平臺(tái)和有效的資金集中管理模式

第一，及時(shí)準(zhǔn)確的掌握下屬公司資金信息是集團(tuán)資金管理的基礎(chǔ)，但集團(tuán)內(nèi)部各成員企業(yè)分布在不同的區(qū)域，由于缺少統(tǒng)一的信息平臺(tái)，又受時(shí)間、空間還有網(wǎng)絡(luò)的限制，導(dǎo)致財(cái)務(wù)信息不能及時(shí)傳遞，集團(tuán)總部也難以對下屬公司資金賬戶形成有效的監(jiān)督和控制。此外，下屬公司存在承包責(zé)任制，導(dǎo)致下屬公司以自身運(yùn)營成果為出發(fā)點(diǎn)，各自為政，不考慮整體集團(tuán)利益，謊報(bào)緩報(bào)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，導(dǎo)致數(shù)據(jù)失效失真，這樣集團(tuán)匯總出來的資金信息普遍失真，掩蓋了集團(tuán)內(nèi)部各單位實(shí)際資金的使用情況，更有可能導(dǎo)致集團(tuán)決策失誤。第二，集團(tuán)財(cái)務(wù)沒有對下屬公司做資金集中的要求，或者僅要求下屬公司將利潤和所提折舊一同上交，并未作到真正的集團(tuán)資金集中管理，談不上盤活存量資金和提高集團(tuán)整體資金的使用效率。

（四）管理層及財(cái)務(wù)人員素質(zhì)不高，對資金集中管理認(rèn)識(shí)不夠

目前，在我國企業(yè)集團(tuán)中還大量的存在著任人唯親和家長作風(fēng)的用人機(jī)制，企業(yè)家過度信任自家親屬，無論親屬能力高低、是否勝任就安排在高管和財(cái)務(wù)等重要的工作崗位。這批管理者和財(cái)務(wù)人員受自身素質(zhì)的約束，對現(xiàn)代企業(yè)管理制度并不熟悉，對資金集中管理制度沒有清晰的認(rèn)識(shí)，更提不上對資金集中管理制度的支持和宣傳。由于缺少了適當(dāng)?shù)墓噍敽鸵龑?dǎo)，集團(tuán)內(nèi)員工對資金集中管理的模式和優(yōu)勢并不了解，推進(jìn)較為困難。

二、完善企業(yè)集團(tuán)資金管理的措施

（一）健全集團(tuán)資金管理的相關(guān)制度

面對下屬公司多頭賬戶的格局，集團(tuán)公司首要工作是清理多余賬戶，做到收款賬戶和付款賬戶分開，方便集團(tuán)統(tǒng)一管理資金。要建立和完善關(guān)于資金的使用、保管、劃撥標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作和內(nèi)部控制制度，要明確下屬公司預(yù)算內(nèi)及預(yù)算外的資金的申請審批流程，對于預(yù)算內(nèi)資金申請應(yīng)盡量簡化審批流，以滿足項(xiàng)目公司的資金周轉(zhuǎn)的時(shí)間需求。同時(shí)，要杜絕下屬公司為了縮短申請流程拆分資金申請，嚴(yán)格要求下屬公司一事一申請，嚴(yán)格把控預(yù)算外及大額資金的審批使用。集團(tuán)總部監(jiān)管也要適度，要避免過度參與下屬企業(yè)的決策職能，導(dǎo)致成員企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)不完善，引發(fā)下屬公司管理層的不滿和沖突，無法形成協(xié)同效應(yīng)。同時(shí)，應(yīng)加強(qiáng)集團(tuán)對下屬公司資金監(jiān)管的力度：第一，加強(qiáng)對存量資金的管理，在保證資產(chǎn)運(yùn)營的前提下盡量壓低資金存儲(chǔ)量，這需要對企業(yè)資金占用量進(jìn)行調(diào)查研究，定期對現(xiàn)金需求量、外欠回收量、經(jīng)營業(yè)務(wù)量、資金和存貨周轉(zhuǎn)期、固定費(fèi)用、變動(dòng)費(fèi)用等分別進(jìn)行具體測定，并根據(jù)業(yè)務(wù)變化情況定期進(jìn)行調(diào)整。要加強(qiáng)對下屬公司督導(dǎo)，要求據(jù)實(shí)報(bào)賬，不存在人為違規(guī)不報(bào)資金余額，或者應(yīng)收款不收，延長存貨周轉(zhuǎn)等情況；第二，完善企業(yè)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，減少收益較低資產(chǎn)的無效資金占用，盤活閑置資產(chǎn)（如閑置車輛、廠房可以出租或者出資入股的形式盤活），以獲取更大的資金收益；第三，做好資金計(jì)劃，強(qiáng)化資金籌集計(jì)劃管理能力；在經(jīng)營中要善于利用外單位資金（包括銀行貸款）進(jìn)行投資以獲取收益，挖掘其內(nèi)部潛力搞活企業(yè)資金存量。

（二）健全預(yù)算編制、考核、監(jiān)督、獎(jiǎng)懲制度

第一，推行全面預(yù)算管理，建立全面預(yù)算管理的框架體系，這要求預(yù)算編制時(shí)不僅要考慮生產(chǎn)預(yù)算、銷售預(yù)算、利潤預(yù)算、還要考慮現(xiàn)金流量預(yù)算，既要考慮短期資金支出預(yù)算還要考慮長期資本支出預(yù)算；編制過程要盡量規(guī)范和細(xì)化，嚴(yán)格把關(guān)，確實(shí)做到根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況出發(fā)科學(xué)安排資金需求，這樣才能避免資金使用的盲目性，合理的安排籌資時(shí)間和籌款方式，保證資金使用的安全。第二，預(yù)算的執(zhí)行也要盡量細(xì)化審批程序、審批人，做到預(yù)算內(nèi)外不同款項(xiàng)區(qū)別對待。第三，完善預(yù)算編制和執(zhí)行情況的考核和評(píng)價(jià)，考核應(yīng)與獎(jiǎng)懲掛鉤，列入對下屬公司年度業(yè)績評(píng)價(jià)的整體指標(biāo)，以充分調(diào)動(dòng)公司管理層和員工的積極性，發(fā)揮預(yù)算的指導(dǎo)作用。

（三）利用軟件系統(tǒng)與金融平臺(tái)，建立有效的資金集中管理模式

按照資金的集中度實(shí)現(xiàn)企業(yè)資金集中管理的模式分為：全額集中管理和余額資金管理兩種。全額資金管理一般稱為資金的收支兩條線管理，即成員企業(yè)所有的資金收入全額上劃到集團(tuán)總部，所需支出又由總部下劃到成員企業(yè)再支付到第三方，或由總部直接代理支付到第三方，這樣收益的結(jié)余資金自然集中到集團(tuán)總部。該種模式下集團(tuán)公司可以全局掌握公司資金情況，監(jiān)控下屬公司收支平衡。但下屬公司使用資金需要繁瑣的申請過程，資金使用效率大打折扣。此外，集團(tuán)財(cái)務(wù)人員對下屬公司業(yè)務(wù)不夠熟悉，對某些款項(xiàng)的支出缺乏理性判斷，難以最終對付款的進(jìn)度和合理性進(jìn)行把控。余額資金管理一般是指將目標(biāo)企業(yè)的閑置資金交由集團(tuán)管理，此種情況，雖然下屬公司有充分的資金自主權(quán)，但集團(tuán)公司對下屬單位的資金情況談不上管理。相比之下，采取收支兩條線管理的方式更能實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金管控的目標(biāo)。

在實(shí)踐中，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和金融平臺(tái)，為信息共享和傳遞提供了高效保障。以我公司為例：我集團(tuán)是一家中型的高速公路企業(yè)集團(tuán)公司，下設(shè)有6條高速公路項(xiàng)目公司及2個(gè)高速公司指揮部。集團(tuán)為了更及時(shí)準(zhǔn)確的管理資金，提高資源配置效益，自行開拓了一套軟件，該軟件以批復(fù)的預(yù)算為目標(biāo)嚴(yán)格控制資金支出。系統(tǒng)要求下屬8家項(xiàng)目公司均在中國工商銀行開立收款戶和支出戶，收款戶實(shí)現(xiàn)自動(dòng)劃繳功能，對于項(xiàng)目支出，實(shí)現(xiàn)了由項(xiàng)目員工在系統(tǒng)內(nèi)申請付款，項(xiàng)目公司內(nèi)多級(jí)審批，集團(tuán)財(cái)務(wù)部最終審核的功能。項(xiàng)目公司不留現(xiàn)金，且任何支出均通過預(yù)算支出系統(tǒng)支付。系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了銀企互聯(lián)，在預(yù)算支出系統(tǒng)內(nèi)，集團(tuán)財(cái)務(wù)部審核最終結(jié)束時(shí)該筆款項(xiàng)即實(shí)現(xiàn)自動(dòng)劃轉(zhuǎn)支付。作為一種開拓型的資金管理模式，在該種模式下實(shí)現(xiàn)了項(xiàng)目公司和集團(tuán)公司對資金的統(tǒng)一管理，實(shí)現(xiàn)了對資金的預(yù)算控制和集中管理，為集團(tuán)資金結(jié)算和調(diào)劑工作也提供了便利，集團(tuán)決策層也可以時(shí)時(shí)準(zhǔn)確地了解到下屬公司的財(cái)務(wù)狀況；對項(xiàng)目公司而言，縮短了資金的申請流，提高了工作效率，加速了資金的周轉(zhuǎn)和使用效率。同時(shí)，也避免了由于集團(tuán)總部財(cái)務(wù)人員不熟悉項(xiàng)目公司的具體業(yè)務(wù)帶來的對資金把控的不便，規(guī)避了項(xiàng)目公司可能存在的人為資金舞弊風(fēng)險(xiǎn)。

（四）加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員及管理層面人員的甄選以及制度培訓(xùn)

企業(yè)集團(tuán)要尋求發(fā)展，首要做的是摒棄任人唯親和家長作風(fēng)的用人機(jī)制，在物色管理人員和財(cái)務(wù)人員人選時(shí)，要提高任職門檻和自身素質(zhì)的要求。日常管理中還要加強(qiáng)對財(cái)務(wù)人員和管理人員的制度培訓(xùn)和法制培訓(xùn)。只有當(dāng)財(cái)務(wù)人員及管理人員對財(cái)務(wù)政策有了準(zhǔn)確的理解，才能做到在集團(tuán)內(nèi)的良好灌輸和推進(jìn)。此外，對財(cái)務(wù)人員及管理人員的法制培訓(xùn)，可以讓相關(guān)人員對違法行為的嚴(yán)重后果有所認(rèn)知，在根源上杜絕舞弊發(fā)生。對資金集中管理制度而言，管理層和財(cái)務(wù)人員要深度挖掘資金集中管理的優(yōu)勢，并積極探索適合本企業(yè)集團(tuán)的管理模式，在集團(tuán)內(nèi)進(jìn)行充分灌輸和引導(dǎo)，使員工對資金集中管理的模式和優(yōu)勢充分了解，為資金集中管理的實(shí)施掃除障礙。

三、結(jié)束語

資金管理是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的核心內(nèi)容，一個(gè)企業(yè)資金管理的好壞與企業(yè)的生存和發(fā)展息息相關(guān)，如何更好的提高企業(yè)資源配置效率，提升企業(yè)集團(tuán)資金整體管理水平?jīng)]有統(tǒng)一的模式，需要企業(yè)集團(tuán)上下一同努力，共同摸索出適合本企業(yè)發(fā)展的管理方法和實(shí)現(xiàn)手段，并不斷創(chuàng)新和完善。

作者：焦麗 單位：聯(lián)通投資控股集團(tuán)有限公司

第二篇

一、中小型企業(yè)營運(yùn)資金管理的問題分析

（一）應(yīng)收賬款回款難，造成流動(dòng)資金不足

中小企業(yè)由于規(guī)模小，在市場經(jīng)濟(jì)中的話語權(quán)和定價(jià)權(quán)低，為保證企業(yè)流動(dòng)資金，在產(chǎn)品銷售中，常常采取賒銷的方式，以便能夠促使產(chǎn)品銷量的增長，但是這種方式使得企業(yè)應(yīng)收賬款數(shù)額呈現(xiàn)快速增長趨勢，時(shí)間長了容易出現(xiàn)呆賬和壞賬，從而使得企業(yè)回收的貨款逐步減少，造成日常經(jīng)營中出現(xiàn)“流動(dòng)性”危機(jī)。

（二）營運(yùn)資金運(yùn)營效率不高

中小企業(yè)存在營運(yùn)資金非高效運(yùn)營的情況，主要表現(xiàn)為：①現(xiàn)金管理缺乏有效的控制，沒有合理的現(xiàn)金收支計(jì)劃，導(dǎo)致現(xiàn)金閑置或短缺；②存貨管理制度不完善；③企業(yè)籌資渠道單一。大部分中小企業(yè)籌集營運(yùn)資金的渠道主要來源于民間借貸，資金成本高，風(fēng)險(xiǎn)較大。

二、中小企業(yè)營運(yùn)資金管理改善建議

（一）解決融資難問題

企業(yè)要加強(qiáng)對融資的認(rèn)識(shí)和管理。①融資規(guī)模要量力而行。企業(yè)在融資時(shí)，要確認(rèn)企業(yè)的融資規(guī)模，融資過多，會(huì)造成資金閑置同時(shí)也會(huì)增加融資成本從而造成企業(yè)負(fù)債過多，增加償還債務(wù)的壓力從而增加企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)；融資不足又會(huì)影響企業(yè)的融資計(jì)劃影響企業(yè)業(yè)務(wù)的正常運(yùn)行。所以企業(yè)在融資之初要根據(jù)企業(yè)對資金的需要并結(jié)合企業(yè)自身發(fā)展條件來確定融資規(guī)模。②選擇最佳的融資機(jī)會(huì)。通常情況下要充分考慮國內(nèi)外利率、匯率，政府出臺(tái)的相關(guān)政策，行業(yè)發(fā)展情況等信息。融資決要有一定的預(yù)見性，綜合考慮各種環(huán)境因素，以便尋求最佳融資時(shí)機(jī)。③選擇最佳的資本結(jié)構(gòu)。企業(yè)在融資過程中，必須高度重視融資風(fēng)險(xiǎn)的控制，盡可能尋求風(fēng)險(xiǎn)的最小化和成本的最低化，尋求融資風(fēng)險(xiǎn)與利益最大化的契合點(diǎn)。

（二）強(qiáng)化應(yīng)收賬款管理

①在銷售產(chǎn)品前，要對客戶的信用進(jìn)行評(píng)價(jià)，這是管理應(yīng)收賬款的重要內(nèi)容，對于客戶的資信情況要事先進(jìn)行調(diào)查，建立信用檔案和分級(jí)管理制度，對于信用等級(jí)高的客戶，可以適當(dāng)增大賒銷比例，對于不誠信的企業(yè)，要謹(jǐn)慎使用賒銷方式，以現(xiàn)金結(jié)算為主。②在銷售中，要加強(qiáng)貨款回收監(jiān)管力度，指定專人負(fù)責(zé)貨款回收工作，隨時(shí)監(jiān)控應(yīng)收賬款余額，制定專項(xiàng)措施加強(qiáng)貨款回收力度。③在銷售后，對于支付貨款及時(shí)的企業(yè)，可以給予適當(dāng)?shù)默F(xiàn)金折扣，在后續(xù)的合作中也可以制定一些優(yōu)惠政策，進(jìn)一步鼓勵(lì)企業(yè)及時(shí)付款。

（三）不斷提高營運(yùn)資金運(yùn)營效率

針對前述中小企業(yè)營運(yùn)資金非高效運(yùn)營的普遍情況，應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)現(xiàn)金管理，制定合理的現(xiàn)金收支計(jì)劃，避免出現(xiàn)現(xiàn)金閑置或短缺，并強(qiáng)化存貨管理，建立健全存貨管理制度。①要強(qiáng)化存貨管理意識(shí)，管理層和倉儲(chǔ)部門都要認(rèn)識(shí)到加強(qiáng)存貨管理，對于降耗低損的重要作用，要嚴(yán)格執(zhí)行相關(guān)管理制度，做到日清月結(jié)，賬、物、卡三者相符。②要采用科學(xué)的存貨管理方法，例如ABC控制法，盡可能減少存貨量，加快資金周轉(zhuǎn)。③要加強(qiáng)存貨的采購管理，制定采購計(jì)劃，合理運(yùn)用采購的資金，從而降低采購的成本。④擴(kuò)大企業(yè)籌資渠道，加強(qiáng)和金融機(jī)構(gòu)合作，建立中小企業(yè)互助型融資擔(dān)保機(jī)構(gòu)，解決會(huì)員融資擔(dān)保問題。中小企業(yè)要提高企業(yè)自身籌資能力，要優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)。

作者：李明寶 單位：武警交通第二總隊(duì)

第三篇

一、企業(yè)資金管理存在的主要問題

當(dāng)前企業(yè)資金管理存在的主要問題包括缺乏科學(xué)正確的管理意識(shí)從而對資金管理不夠重視，不夠深入，流于形式和表現(xiàn)的現(xiàn)象比比皆是。此外管理人員與具體工作人員素質(zhì)較低，無法適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)在資金管理工作方面的具體要求也是資金管理工作一直無法取得實(shí)質(zhì)性突破的重要原因。此外在具體管理制度的建設(shè)和實(shí)際操作方面也存在著粗放、簡單、大而化之的問題，從而難以實(shí)現(xiàn)管理的規(guī)范化、精細(xì)化與科學(xué)化。這些問題的存在不僅影響企業(yè)的資金管理工作質(zhì)量，對于整個(gè)企業(yè)的全面發(fā)展也造成了嚴(yán)重阻礙。

二、加強(qiáng)企業(yè)資金管理的措施研究

資金管理出現(xiàn)問題的原因多種多樣，不僅包括缺乏科學(xué)管理意識(shí)、人員素質(zhì)低下等問題，同時(shí)在具體管理工作方面也存在著許多欠缺，所以我們必須針對這些問題，有的放矢的進(jìn)行對策研究，才能夠全面提升企業(yè)的資金管理具體工作質(zhì)量，也才能夠促進(jìn)企業(yè)乃至整個(gè)國民經(jīng)濟(jì)建設(shè)的健康發(fā)展。

1.樹立正確資金管理意識(shí)

長期以來我國企業(yè)管理人員在對待資金的這個(gè)問題上都習(xí)慣性的將重點(diǎn)放在如何擴(kuò)大資金來源而比較忽視資金的有效管理，從而出現(xiàn)許多資金浪費(fèi)、資源浪費(fèi)、重復(fù)建設(shè)、成本居高不下等等問題。所以必須樹立正確的資金管理意識(shí)，提升資金使用效率。企業(yè)管理人員、經(jīng)營人員必須加強(qiáng)資金有效管理等相關(guān)方面的學(xué)習(xí)力度，從而有效實(shí)現(xiàn)資金管理工作與具體工作的有機(jī)結(jié)合，實(shí)現(xiàn)高瞻遠(yuǎn)矚、運(yùn)籌帷幄，為資金管理工作有序開展?fàn)I造一個(gè)良好的內(nèi)部環(huán)境。

2.提升人員隊(duì)伍素質(zhì)

首先企業(yè)應(yīng)該加強(qiáng)對自身財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理工作隊(duì)伍的素質(zhì)提升，堅(jiān)持按照國家相關(guān)規(guī)定對管理人員及工作人員的資質(zhì)進(jìn)行嚴(yán)格考核，不合格人員堅(jiān)決清除出管理及工作隊(duì)伍。同時(shí)還要加強(qiáng)對資金管理工作具備豐富經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)化優(yōu)秀人才引進(jìn)力度，此外還要站在企業(yè)自身建設(shè)發(fā)展的角度，對在職人員進(jìn)行相應(yīng)的崗前培訓(xùn)與再教育，為他們提供更多學(xué)習(xí)新知識(shí)、新技能的環(huán)境與機(jī)會(huì)，這樣才能夠確保企業(yè)管理及工作隊(duì)伍能夠真正跟上時(shí)代與企業(yè)的發(fā)展步伐，確保資金管理工作始終適應(yīng)企業(yè)的實(shí)際需要與未來發(fā)展需要。在人員素質(zhì)提升方面，還要根據(jù)資金管理的具體要求推行與之相適應(yīng)的績效考核體系以及激勵(lì)與獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，激發(fā)工作人員的工作熱情，對于關(guān)鍵控制環(huán)節(jié)還要推行責(zé)任契約制度，確保工作人員能夠更好的肩負(fù)起自己的責(zé)任與使命，有效的規(guī)范自己的行為與態(tài)度，更好的執(zhí)行自己管理的相關(guān)制度與細(xì)則。而且面對現(xiàn)代企業(yè)不斷多元化的發(fā)展方向與管理任務(wù)，企業(yè)還應(yīng)該加強(qiáng)與高校的聯(lián)系與合作，對于關(guān)鍵職務(wù)的人才培養(yǎng)應(yīng)該從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)拓展到校企聯(lián)合培養(yǎng)的層面上，這樣不僅能夠培養(yǎng)出更加符合企業(yè)需要的專業(yè)化人才，同時(shí)也能夠有效提升國內(nèi)高校在人才培養(yǎng)方面的總體質(zhì)量，提升國內(nèi)高級(jí)管理人才的就業(yè)率，可謂一舉多得，最終促進(jìn)我國經(jīng)濟(jì)、文化建設(shè)的全面發(fā)展。

3.加強(qiáng)具體管理工作建設(shè)

（１）加強(qiáng)合同管理

資金管理工作的關(guān)鍵控制點(diǎn)，首先就是出現(xiàn)在合同簽署階段，資金使用的各項(xiàng)問題都會(huì)反映在合同條款當(dāng)中，所以加強(qiáng)資金管理首先要從源頭抓起。合同管理首先應(yīng)該本著公平、公正、透明的原則通過雙方協(xié)商擬定，在合同條款的擬定過程中既要考慮到企業(yè)自身的合法利益，同時(shí)也不能傷害到對方的合法利益，同時(shí)還要加強(qiáng)在款項(xiàng)收取方面的進(jìn)一步嚴(yán)格約束，并將款項(xiàng)回收的時(shí)間點(diǎn)、程序及數(shù)額都進(jìn)行進(jìn)一步明確規(guī)定，避免條款模糊而讓后續(xù)收費(fèi)工作一拖再拖。而且合同管理不僅是合同管理部門的一家職責(zé)，同時(shí)在合同履行過程中也會(huì)涉及到企業(yè)的方方面面和各個(gè)部門及人員，所以在合同擬定過程中也應(yīng)該加強(qiáng)各個(gè)部門之間的信息溝通，確保合同條款能夠適應(yīng)各個(gè)工作部門的具體情況，從而讓資金使用能夠得到進(jìn)一步的效率提升，加快資金周轉(zhuǎn)、避免過多墊付問題的出現(xiàn)。

（２）加強(qiáng)應(yīng)收賬款管理質(zhì)量

應(yīng)收賬款是企業(yè)資金管理工作中的重頭戲，同時(shí)也是比較復(fù)雜與困難的一個(gè)部分，應(yīng)收賬款雖然對于企業(yè)的長期發(fā)展來說是一個(gè)合理化的現(xiàn)象，但是如果不能夠很好的加強(qiáng)管理，應(yīng)收賬款的管理不善將大大影響到企業(yè)的資金正常周轉(zhuǎn)，降低資金使用效率，甚至讓企業(yè)面臨較大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)與運(yùn)轉(zhuǎn)困境。所以應(yīng)收賬款管理工作必須得到有效加強(qiáng)。首先，企業(yè)應(yīng)該組建專門的應(yīng)收賬款管理小組，對當(dāng)前存在的應(yīng)收賬款項(xiàng)目進(jìn)行徹底清查，同時(shí)還要鎖定應(yīng)收賬款每一筆款項(xiàng)收取的直接負(fù)責(zé)人，加強(qiáng)對其的管理與跟蹤記錄，促使工作人員更加積極的進(jìn)行款項(xiàng)回收。此外還要對應(yīng)收賬款的審批程序進(jìn)行進(jìn)一步把關(guān)與嚴(yán)控，將收款項(xiàng)目、具體內(nèi)容、款項(xiàng)數(shù)額以及回收計(jì)劃都列入審核范圍當(dāng)中，同時(shí)還要定期復(fù)查款項(xiàng)回收情況并說明具體原因，對于無法有效回收的負(fù)責(zé)人要給予明確合理的處罰，對于工作積極、成效卓越的優(yōu)秀員工要給予及時(shí)的獎(jiǎng)勵(lì)，最后還要將應(yīng)收賬款是否有效回收作為工作人員的績效考核重點(diǎn)內(nèi)容來跟蹤，通過獎(jiǎng)勵(lì)、約束的雙重機(jī)制讓員工能夠發(fā)揮工作主動(dòng)性與積極性，同時(shí)加強(qiáng)自律與自控，實(shí)現(xiàn)應(yīng)收賬款管理工作質(zhì)量的切實(shí)提升。

（３）加強(qiáng)固定資產(chǎn)管理質(zhì)量

固定資產(chǎn)是企業(yè)資金使用的重要環(huán)節(jié)，固定資產(chǎn)的合理配置與有效使用能夠大大提升企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營能力和服務(wù)質(zhì)量，但是如果管理不善，則會(huì)出現(xiàn)國有資產(chǎn)大量流失、違法違規(guī)現(xiàn)象屢禁不止等問題。所以加強(qiáng)固定資產(chǎn)管理對于資金管理來說也很關(guān)鍵。固定資產(chǎn)管理首先要就現(xiàn)有固定資產(chǎn)是否符合國家相關(guān)規(guī)定進(jìn)行全面清查，重新擬定固定資產(chǎn)管理目錄，同時(shí)對每一項(xiàng)固定資產(chǎn)都進(jìn)行檔案跟蹤管理，從購置、運(yùn)輸、管理、使用、報(bào)廢、回收等各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行精細(xì)化管理，同時(shí)推行責(zé)任契約制度，提升使用者與責(zé)任人的工作主動(dòng)性與自律性。確保固定資產(chǎn)的使用能夠合理、規(guī)范和科學(xué)，提升資金使用過程中實(shí)際經(jīng)濟(jì)價(jià)值的最大化發(fā)揮。

作者：張德棟 單位：甘肅靖煤房地產(chǎn)開發(fā)有限公司