一、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的原因

(一)宏觀環(huán)境的變化

對(duì)于集團(tuán)公司來(lái)說(shuō)，宏觀環(huán)境包括了市場(chǎng)環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、資源環(huán)境、政治環(huán)境等等。這些因素雖然存在于企業(yè)之外，但是卻和企業(yè)有非常大的關(guān)系，一旦它們產(chǎn)生變化，將會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生非常大的影響。而且它們的變化也是企業(yè)無(wú)法預(yù)料的。所以，如果宏觀環(huán)境產(chǎn)生了變化，企業(yè)的財(cái)務(wù)也會(huì)面臨一定的風(fēng)險(xiǎn)。比如，國(guó)際原油的價(jià)格上漲，這會(huì)給相關(guān)的行業(yè)，如石油、運(yùn)輸?shù)刃袠I(yè)帶來(lái)非常大的影響，企業(yè)不得不增加成本，而收益也會(huì)降低。

(二)控制主體產(chǎn)生了局限性

控制主體具有一定的局限性，這是因?yàn)楣芾碚叩慕?jīng)歷、時(shí)間和能力有限，不可能每次都做出完全正確的判斷。另外，控制主體受到了成本效益原則的限制，若是掌握的相關(guān)信息很多，那么做出的決策就會(huì)趨于合理化。但是會(huì)受到成本效益原則的限制，管理人員不可能獲得如此多的信息，這就會(huì)對(duì)財(cái)務(wù)決策造成一定的影響，從而導(dǎo)致集團(tuán)公司出現(xiàn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

(三)擁有的信息不準(zhǔn)確、不對(duì)稱

財(cái)務(wù)控制主體對(duì)客體的信息擁有量不可能是完全的，可能會(huì)接近完全，但是不可能達(dá)到完全。而且集團(tuán)公司和其他的企業(yè)有所不同，集團(tuán)公司有很多層的委托代理關(guān)系，委托者和代理者存在博弈的關(guān)系，而且代理者所掌握的信息永遠(yuǎn)都多于委托者，關(guān)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、材料供應(yīng)者、產(chǎn)品消費(fèi)者、市場(chǎng)情況等方面的資料和信息，代理者不可能了解和掌握。而且母公司也不可能完全的掌握和了解集團(tuán)企業(yè)的所有情況。

(四)內(nèi)部控制活動(dòng)沒(méi)有起到應(yīng)有的效果

內(nèi)部控制活動(dòng)指的是企業(yè)內(nèi)部控制的方法以及措施，企業(yè)通過(guò)采取合理可行的措施來(lái)避免出現(xiàn)財(cái)務(wù)方面的風(fēng)險(xiǎn)。但是很多企業(yè)的內(nèi)部控制并沒(méi)有起到應(yīng)該有的效果，這是因?yàn)槠髽I(yè)自身的措施不到位，比如經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的授權(quán)、核準(zhǔn)以及復(fù)核都沒(méi)有分工進(jìn)行，工作人員的職責(zé)不明確，一旦出現(xiàn)了問(wèn)題，便相互推諉責(zé)任。另外，如果沒(méi)有合理的進(jìn)行分工，還可能出現(xiàn)越俎代庖的現(xiàn)象，這對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理是非常不利的。

(五)監(jiān)管出現(xiàn)了漏洞

集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，還有一個(gè)非常重要的原因，那就是企業(yè)的監(jiān)管有很多的漏洞。首先，企業(yè)沒(méi)有建立全面預(yù)算的制度，下面的子公司對(duì)母公司太過(guò)于依賴。其次，集團(tuán)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)決策的權(quán)限有問(wèn)題，甚至不明確，而且管理者對(duì)子公司投資決策權(quán)也沒(méi)有嚴(yán)格進(jìn)行管理，這樣就使子公司的權(quán)限過(guò)大，投資的金額會(huì)超過(guò)預(yù)算，給母公司帶來(lái)一定的壓力。

二、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理和控制的原則

(一)收益必須和風(fēng)險(xiǎn)均衡

集團(tuán)不能一味的追求利益，而忽視了損失發(fā)生的可能性。在進(jìn)行財(cái)務(wù)控制的時(shí)候，企業(yè)必須對(duì)每一項(xiàng)具體的財(cái)務(wù)管理進(jìn)行全面的分析，既要分析收益性，也要分析安全性。并且按照風(fēng)險(xiǎn)和收益均衡的原則和要求來(lái)決定采取何種方法。這樣才能為集團(tuán)公司取得更多的利益。

(二)風(fēng)險(xiǎn)適度、限度承擔(dān)

在集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理當(dāng)中，風(fēng)險(xiǎn)是存在的一個(gè)事實(shí)。要想避開(kāi)風(fēng)險(xiǎn)，或者將風(fēng)險(xiǎn)帶來(lái)的損失降到最小，必須及時(shí)、準(zhǔn)確的識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)，控制風(fēng)險(xiǎn)，明確風(fēng)險(xiǎn)的最大限度。這樣才能更好的對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行規(guī)避，并且保證企業(yè)的安全運(yùn)行。

(三)超期預(yù)警

因?yàn)樨?cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的出現(xiàn)具有預(yù)示性，所以集團(tuán)公司需要建立一個(gè)合理而科學(xué)的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別系統(tǒng)，另外還要建立預(yù)警系統(tǒng)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的管理系統(tǒng)。在風(fēng)險(xiǎn)來(lái)臨的時(shí)候，及時(shí)的采取應(yīng)對(duì)的措施，以便更好的對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行規(guī)避。

(四)分權(quán)分級(jí)管理

對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的管理和控制必須要統(tǒng)一，也就是說(shuō)，必須實(shí)現(xiàn)分積分權(quán)的管理方法，根據(jù)集團(tuán)公司現(xiàn)有的管理體制，按照集團(tuán)母公司和子公司的實(shí)際情況來(lái)進(jìn)行管理。從而避免出現(xiàn)越俎代庖或者推卸責(zé)任的情況。

三、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的特點(diǎn)

(一)客觀性

集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)具有一定的客觀性，它不以人的意志為轉(zhuǎn)移，它是客觀存在的。同時(shí)，集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)也存在兩種可能的結(jié)果，一種是實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)，另外一種則是沒(méi)有實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)。因此，這也說(shuō)明了無(wú)法實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的風(fēng)險(xiǎn)具有客觀性的特征。

(二)全面性

這里所說(shuō)的全面性，指的是集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)存在于企業(yè)財(cái)務(wù)管理的每一個(gè)環(huán)節(jié)和過(guò)程，而且也體現(xiàn)在不同的財(cái)務(wù)關(guān)系中。不管是資金的籌集還是資金的運(yùn)用和分配，都有可能產(chǎn)生財(cái)務(wù)方面的風(fēng)險(xiǎn)。

(三)共存性

所謂的共存性，指的是風(fēng)險(xiǎn)和收益是同時(shí)存在的，而且風(fēng)險(xiǎn)和收益也是成正比的。一般情況下，集團(tuán)公司所進(jìn)行的財(cái)務(wù)活動(dòng)，獲得的收益越大，其風(fēng)險(xiǎn)也就越高。所以，如果風(fēng)險(xiǎn)投資存在比較大的風(fēng)險(xiǎn)，那么也可能因?yàn)橥顿Y而取得風(fēng)險(xiǎn)報(bào)酬。

(四)不確定性

不確定性，指的是集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)雖然可以在事前采取措施進(jìn)行控制，但是因?yàn)楦鞣N各樣的因素會(huì)影響財(cái)務(wù)活動(dòng)的結(jié)果。所以，在事前不能準(zhǔn)確的對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)定和估計(jì)。(五)激勵(lì)性另外，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)還具有激勵(lì)性的特征。也就是說(shuō)，雖然集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)存在一定的風(fēng)險(xiǎn)，但是這些風(fēng)險(xiǎn)會(huì)促使管理人員盡快的采取措施，大力的加強(qiáng)內(nèi)部管理和控制，同時(shí)也促進(jìn)了集團(tuán)公司的發(fā)展。所以，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)具有激勵(lì)性。

四、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制對(duì)策

(一)對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別

財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制的第一步是要識(shí)別和了解風(fēng)險(xiǎn)，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別非常重要，如果不了解或者不熟悉財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，那么就不能采取正確的措施來(lái)對(duì)其進(jìn)行規(guī)避。所以，管理人員要準(zhǔn)確的把握財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的信號(hào)以及產(chǎn)生的原因。一般情況下，識(shí)別財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的方法有很多，有現(xiàn)場(chǎng)觀察法，也有財(cái)務(wù)報(bào)表法。所謂的現(xiàn)場(chǎng)觀察法，指的是通過(guò)觀察集團(tuán)公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況，了解企業(yè)將面臨的一些財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。而財(cái)務(wù)報(bào)表法，則指的是通過(guò)對(duì)資產(chǎn)負(fù)債表以及損益表、現(xiàn)金流量表等一系列的報(bào)表進(jìn)行分析和研究，了解企業(yè)受損失的原因，另外還要對(duì)主要指標(biāo)的實(shí)際值、標(biāo)準(zhǔn)值實(shí)施比較和研究。這樣才能更好的了解風(fēng)險(xiǎn)，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。

(二)設(shè)置財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)警報(bào)

集團(tuán)企業(yè)要設(shè)置一個(gè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)警報(bào)，在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生之前，捕捉并且監(jiān)控到關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)的一些情況。這樣就能夠在風(fēng)險(xiǎn)來(lái)臨之前，及時(shí)的采取措施進(jìn)行規(guī)避。另外，集團(tuán)要建立強(qiáng)大的信息管理系統(tǒng)，當(dāng)發(fā)現(xiàn)了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的信號(hào)以后，系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)的將信息傳遞給企業(yè)的工作人員，工作人員及時(shí)的對(duì)其進(jìn)行處理，避免事態(tài)不斷的擴(kuò)大，對(duì)企業(yè)造成一定的損失。

(三)建立有效的財(cái)務(wù)控制機(jī)制

建立有效的財(cái)務(wù)控制機(jī)制，能夠?qū)⒆庸竞湍腹具B接在一起。集團(tuán)公司要適度的集權(quán)，建立權(quán)責(zé)利結(jié)合的管理機(jī)制，從企業(yè)的大局出發(fā)，針對(duì)不同的部門設(shè)置不同的管理職能，劃分不同的職責(zé)，這樣就能夠使工作人員明確工作的內(nèi)容和職責(zé)。另外，集團(tuán)還應(yīng)該采取現(xiàn)代化的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、信息技術(shù)，使財(cái)務(wù)控制更加的科學(xué)，更加的合理。同時(shí)這也加快了信息的集成化程度，確保了企業(yè)財(cái)務(wù)的安全性和穩(wěn)定性。

(四)建立財(cái)務(wù)管理部門

對(duì)于集團(tuán)企業(yè)來(lái)說(shuō)，建立財(cái)務(wù)管理部門是必不可少的。除了要建立財(cái)務(wù)管理部門之外，集團(tuán)公司的法定代表人還要不定期的對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)算的工作進(jìn)行管理和監(jiān)督，并且成立相關(guān)的預(yù)算委員會(huì)。對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)算的目標(biāo)進(jìn)行擬定，將財(cái)務(wù)預(yù)算管理的方法落到實(shí)處。另外還要組織預(yù)算委員會(huì)的工作人員對(duì)財(cái)務(wù)部門的預(yù)算進(jìn)行審核，如果發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題，要提出初步調(diào)整的意見(jiàn)，并且將意見(jiàn)反饋給財(cái)務(wù)部門，督促其進(jìn)行修正。最后，在預(yù)算方案擬定之后，財(cái)務(wù)預(yù)算委員會(huì)需要再將預(yù)算的措施下達(dá)給下面的部門，讓他們進(jìn)行落實(shí)和執(zhí)行。

(五)采取信息手段對(duì)財(cái)務(wù)進(jìn)行監(jiān)控

為了更好對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行控制，并且避免集團(tuán)企業(yè)資本結(jié)構(gòu)出現(xiàn)問(wèn)題，集團(tuán)公司可以向子公司委派財(cái)務(wù)監(jiān)督人員，讓財(cái)務(wù)監(jiān)督人員對(duì)子公司的財(cái)務(wù)行為進(jìn)行管理和督促，而且集團(tuán)公司也要采取信息技術(shù)來(lái)對(duì)財(cái)務(wù)實(shí)施跟蹤，以便控制資金流。除此之外，還要通過(guò)集團(tuán)的董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)對(duì)子公司實(shí)施監(jiān)控，對(duì)于監(jiān)控的結(jié)果，必須要進(jìn)行科學(xué)的分析和研究、最后還要對(duì)企業(yè)的一些指標(biāo)進(jìn)行核算，比如流動(dòng)比率、不良資產(chǎn)比率、現(xiàn)金比率、凈資產(chǎn)比率、資產(chǎn)損失比率等等。通過(guò)這樣的方式，可以減少無(wú)效的資金占用率，并提高資金的使用效率。

(六)實(shí)施統(tǒng)收統(tǒng)支模式

實(shí)施統(tǒng)收統(tǒng)支模式，使集團(tuán)企業(yè)的所有收入和支出都集中在集團(tuán)資金管理部門，而且每一個(gè)分公司和子公司都不能夠單獨(dú)設(shè)立銀行賬號(hào)。子公司、母公司的資金使用權(quán)、決策權(quán)、融資權(quán)必須掌握在最高管理者、經(jīng)營(yíng)者的手中，將資金的三項(xiàng)權(quán)利全部進(jìn)行集中。

五、結(jié)論

與體會(huì)如今的市場(chǎng)具有一定的開(kāi)放性，這種開(kāi)放性雖然給企業(yè)帶來(lái)了很大的發(fā)展空間，但是卻使得企業(yè)與企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)更加的激烈。也因此，集團(tuán)公司在進(jìn)行財(cái)務(wù)活動(dòng)的時(shí)候，不可避免的會(huì)遇到一些風(fēng)險(xiǎn)，這些風(fēng)險(xiǎn)和企業(yè)的發(fā)展有非常大的關(guān)系。只有加強(qiáng)了對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)測(cè)，及時(shí)的采取了應(yīng)對(duì)措施，才能夠減少企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)，為企業(yè)帶來(lái)收益，并且使企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

作者：宋鍵 單位：浙江貝利建設(shè)集團(tuán)有限公司