一、集團(tuán)現(xiàn)行工程建設(shè)財務(wù)管理分工

根據(jù)集團(tuán)財務(wù)管理模式，主要由集團(tuán)計劃生產(chǎn)部和財務(wù)部與具體執(zhí)行的分支機構(gòu)計劃部門與財務(wù)部門協(xié)同實施集團(tuán)工程建設(shè)財務(wù)管理。各級職能部門分工如下：

（一）集團(tuán)計劃生產(chǎn)部負(fù)責(zé)組織起草工程的可行性研究報告等資料報集團(tuán)董事會批準(zhǔn)后，向北京市發(fā)改委申請批準(zhǔn)。項目經(jīng)北京市發(fā)改委批準(zhǔn)后，計劃生產(chǎn)部根據(jù)批復(fù)文件起草年度工程投資工作計劃和投資預(yù)算，并根據(jù)初步設(shè)計、合同簽訂情況、施工進(jìn)度等調(diào)整投資預(yù)算總額和年度投資預(yù)算。

（二）集團(tuán)財務(wù)部負(fù)責(zé)根據(jù)經(jīng)董事會和北京市發(fā)改委批準(zhǔn)后的工程項目，起草資金籌集方案。在工程建設(shè)中籌集和調(diào)配建設(shè)資金，監(jiān)控各個工程項目資金余額和資金流向，核算各工程總的資金投放量，核算完工工程轉(zhuǎn)固，起草工程建設(shè)投資相關(guān)財務(wù)管理制度，按國家法律、法規(guī)及集團(tuán)制度指導(dǎo)下屬分支機構(gòu)財務(wù)部門財務(wù)核算與管理并審查相關(guān)財務(wù)分析與報告與集團(tuán)設(shè)定控制指標(biāo)差異，發(fā)現(xiàn)問題根據(jù)情況向集團(tuán)管理層匯報并協(xié)助、監(jiān)督下屬分支機構(gòu)采取應(yīng)對措施。

（三）分支機構(gòu)財務(wù)部門負(fù)責(zé)按照集團(tuán)財務(wù)部要求核算工程建設(shè)投資支出，執(zhí)行集團(tuán)制定的建設(shè)單位財務(wù)管理規(guī)定，起草本單位建設(shè)資金使用規(guī)定，規(guī)范資金使用方式、方法，保障資金安全。

二、集團(tuán)現(xiàn)行工程建設(shè)財務(wù)管理方法

主要以集團(tuán)計劃生產(chǎn)部和集團(tuán)財務(wù)部為主，在制定年度工程投資建設(shè)計劃時，預(yù)估年度現(xiàn)金流量，并根據(jù)不同的籌資備選方案預(yù)測對應(yīng)的貸款利息支出及其對建設(shè)期后的影響。將較成熟的投融資方案提交董事會審定。集團(tuán)計劃生產(chǎn)部對工程建設(shè)前期費一般按不超過年度投資預(yù)算及其調(diào)整預(yù)算的30%范圍內(nèi)控制。年終決算前，對年內(nèi)工程建設(shè)進(jìn)度撥款一般按不超過70%的范圍控制。年終決算時，根據(jù)下屬分支機構(gòu)提交的年終工程進(jìn)度匯報材料視情況審批剩余預(yù)算及其調(diào)整預(yù)算內(nèi)資金。工程完工投產(chǎn)后，集團(tuán)計劃生產(chǎn)部對下屬分支機構(gòu)整理提交的決算資料進(jìn)行內(nèi)部審核。集團(tuán)財務(wù)部根據(jù)董事會審議通過的籌資方案與合作銀行開展集團(tuán)信貸額度談判，并根據(jù)不同銀行信貸條件和融資成本綜合比較后的分析結(jié)果，選擇最優(yōu)融資組合提交董事會審議是否與銀行簽訂信貸合同。分支機構(gòu)財務(wù)部門對本單位負(fù)責(zé)的工程特別是有財政資金投入的項目，按《國有建設(shè)單位會計制度》和《基本建設(shè)財務(wù)管理規(guī)定》（財建〔2002〕394號）文及集團(tuán)財務(wù)制度設(shè)置項目賬核算。單項工程明確記載收到上級單位撥付資金的來源性質(zhì)與金額數(shù)。對工程建設(shè)中的支出，按照制度要求歸集至對應(yīng)科目，并根據(jù)合同簽訂情況通過往來賬和實際支出額反映工程財務(wù)執(zhí)行進(jìn)度。分支機構(gòu)財務(wù)部門根據(jù)集團(tuán)財務(wù)分析制度中關(guān)于工程建設(shè)分析的規(guī)定，按月度、季度、半年、年，就工程預(yù)算資金收支情況、重大支出依據(jù)、后期資金預(yù)計支付額、財務(wù)指標(biāo)偏差情況等編制財務(wù)分析報告。

三、工程建設(shè)項目財務(wù)管理效果評價

集團(tuán)內(nèi)部通過審查各工程定期的報告、分析、報表，定期對賬，檢查會計科目核算和原始憑證，進(jìn)行內(nèi)部審計評價等進(jìn)行項目的內(nèi)部財務(wù)管理效果評價。北京市國資委在每年年終財務(wù)決算審計中也會涉及到集團(tuán)工程建設(shè)財務(wù)管理效果評價。六、結(jié)合現(xiàn)有工程項目舉例說明集團(tuán)新建的郭公莊水廠（一期）工程，是北京市的重點工程項目，為改善城市南部地區(qū)供水薄弱而興建，為南水北調(diào)配套建設(shè)項目。根據(jù)京發(fā)改[2011]910號文，其新建工程包括凈配水廠、引輸水工程兩部分，水廠設(shè)計供水能力50萬立方米/日。

（一）前期手續(xù)：2011年6月取得可研報告批復(fù)。2012年4月6日取得市規(guī)委和市發(fā)改委聯(lián)合下發(fā)的批復(fù)文件。初步設(shè)計批復(fù)總投資為35.3億元（其中工程14.75億元，征地拆遷費20.525億元）。資金來源由市政府固定資產(chǎn)投資15.58億元，15.58億元由北京市自來水集團(tuán)籌措解決。部分征地拆遷資金4.14億元由當(dāng)?shù)貐^(qū)政府予以配套解決。

（二）工程建設(shè)及審計評價情況郭公莊水廠（一期）工程，自2011年開工建設(shè)開始至2013年7月底，已累計各類外部審計及內(nèi)部評價、審查超過15次。綜合以上外部審計及內(nèi)部評價、審查等情況看，集團(tuán)目前的財務(wù)管理模式和方法較好的反映了工程資金來源和資金投放情況，能夠真實合理的反映各項工程投資成本，各類核算較為科學(xué)，資金投放與資金管理較好的滿足了集團(tuán)要求，基本達(dá)到了集團(tuán)工程建設(shè)財務(wù)管理模式所需達(dá)到的效果，從財務(wù)上較好的保證了工程的順利實施。

四、集團(tuán)目前實行的工程建設(shè)財務(wù)管理模式和方法適應(yīng)性分析

（一）集團(tuán)目前采取的集權(quán)型財務(wù)管理模式被國內(nèi)外多數(shù)先進(jìn)企業(yè)集團(tuán)所采用，并證明是一種在保障資金安全、控制工程項目風(fēng)險、提高企業(yè)集團(tuán)融資能力、降低財務(wù)風(fēng)險方面較為成熟有效的模式。

（二）國內(nèi)工程建設(shè)中普遍存在的政府施工批準(zhǔn)文件滯后與相關(guān)收費不透明，國家與地方法律法規(guī)在關(guān)于工程建設(shè)方面的模糊與空白地帶，不同政府主管部門出臺文件的矛盾與不一致，政府與地方供水企業(yè)在供水工程建設(shè)項目中的角色定位模糊，各項工程審計與資金審查要求與政府行政執(zhí)行效率實際情況的脫節(jié)等因素，都加大了企業(yè)的投資建設(shè)風(fēng)險與審計風(fēng)險。而此類風(fēng)險很難僅僅通過現(xiàn)有財務(wù)管理模式與方法的改進(jìn)加以規(guī)避或控制。

（三）目前，集團(tuán)財務(wù)管理信息化決策與核算支持系統(tǒng)運用水平，較國內(nèi)外公用事業(yè)先進(jìn)企業(yè)存在差距，相關(guān)專門人才招聘、培訓(xùn)和配備尚不十分充足，造成管理效率的“瓶頸”無法解決。

（四）隨著以政府為主導(dǎo)，包括社會公眾及企業(yè)投資者等在內(nèi)的相關(guān)利益群體對集團(tuán)管理水平、信息公開程度、審查力度等的提升，對企業(yè)價值與服務(wù)價值回報要求的提高，集團(tuán)管理層盡管也在積極調(diào)整自身工作方式、方法，完善制度建設(shè)，加緊梳理工作業(yè)務(wù)流程工作但仍不免在局部要求方面表現(xiàn)被動。

（五）集團(tuán)近年接受的針對工程建設(shè)各類外部審計情況和內(nèi)部自我評價看，整體評價較好。但是，較早實施的工程項目因當(dāng)年管理制度建立尚不完善，財務(wù)管理模式也不成熟，流程梳理還不充分的情況下，對于工程某些會計科目核算工作、上下往來定期核對工作、分析報告編報水平等方面都出現(xiàn)了一些不夠規(guī)范或者重點說明不夠突出，指標(biāo)解析不夠全面的情況。正是基于前期發(fā)生的這些問題，集團(tuán)對于工程項目財務(wù)管理模式和方法也在不斷的改進(jìn)，如：利用財務(wù)軟件服務(wù)上的技術(shù)支持改進(jìn)現(xiàn)有財務(wù)核算軟件的部分功能；調(diào)整財務(wù)報告分析內(nèi)容和要求等，但是目前主要的改進(jìn)思路和方案來自于集團(tuán)總部財務(wù)部門和計劃部門，缺乏工程進(jìn)度管理一線人員的參與，這說明在充分調(diào)動參與工程管理人員的主觀能動性方面還有缺失。

五、應(yīng)對策略

（一）在現(xiàn)有集權(quán)型財務(wù)管理模式和財務(wù)管理方法基礎(chǔ)上，完善激勵考評機制，鼓勵各層管理人員或團(tuán)隊提出財務(wù)管理改革合理化建議，提高工程項目管理參與人員的主觀能動性和創(chuàng)新性，整合各類信息資源，簡化信息傳遞環(huán)節(jié)，建立更扁平化、更有效率的信息溝通系統(tǒng)，減少信息傳遞過程中在各環(huán)節(jié)的停留時間。

（二）不斷與政府主管部門展開有關(guān)工程建設(shè)政策方面的溝通，建立并完善溝通渠道，促進(jìn)政府政策導(dǎo)向和行政決策朝更有利于集團(tuán)工程建設(shè)的方面開展。

（三）增加專門人才的招聘力度，擴(kuò)大相關(guān)財務(wù)管理培訓(xùn)投入，進(jìn)而增強工程建設(shè)財務(wù)管理崗位的人員配備，提升集團(tuán)內(nèi)上下管理部門專業(yè)化團(tuán)隊綜合水平，并注意團(tuán)隊成員專業(yè)化程度控制。

（四）進(jìn)一步以當(dāng)前和未來集團(tuán)相關(guān)利益群體需求為導(dǎo)向，不斷完善集團(tuán)內(nèi)部制度建設(shè)、內(nèi)控管理、風(fēng)險管理、財務(wù)管理、危機公關(guān)管理等工作，不斷推進(jìn)工程建設(shè)財務(wù)管理業(yè)務(wù)流程的梳理工作，建立集團(tuán)工程建設(shè)出現(xiàn)危機情況的應(yīng)急方案，提升集團(tuán)該項管理水平。

（五）內(nèi)外部的審計、核查等工作能對集團(tuán)現(xiàn)有工程建設(shè)財務(wù)管理起到一定的推動和促進(jìn)作用，還需要充分發(fā)揮集團(tuán)內(nèi)參與工程建設(shè)管理的各部門團(tuán)隊集體智慧，群策權(quán)利的積極去思考管理上存在的不足，改進(jìn)工程管理工作水平的思路與方法。總之，北京市自來水集團(tuán)當(dāng)前實行的工程建設(shè)財務(wù)管理模式與方法，基本實現(xiàn)了當(dāng)前集團(tuán)工程建設(shè)財務(wù)管理目標(biāo)，較為有效的體現(xiàn)了政府基建投資管理目標(biāo)的要求，適合自己管理工作的需要．但隨著北京的城市發(fā)展，經(jīng)濟(jì)建設(shè)水平的不斷提高，政府業(yè)務(wù)主管部門職能與角色轉(zhuǎn)變，公眾關(guān)于供水服務(wù)安全和成本公開要求的變化趨勢，投資者對集團(tuán)定位、集團(tuán)價值、集團(tuán)投資戰(zhàn)略與回報的要求提升，現(xiàn)代管理技術(shù)的變化等，都需要企業(yè)在今后的發(fā)展過程中不斷改進(jìn)和完善相關(guān)配套制度與資源配置，緊跟時發(fā)表展的腳步。

作者：王成斌 單位：北京市自來水集團(tuán)