吉林省高速公路建設起步于20世紀90年代,經過十余年的努力，初步形成了以省會長春為中心向周邊輔射的高等級公路網絡，大大促進了吉林省社會經濟的發展。縱觀我省高速公路的建設發展，高速公路建設管理是在國內尚無成熟模式借鑒的情況下,在實踐中不斷認知、探索，努力尋求切合吉林省高速公路建設特點和運行規律的管理模式中進行的。在當前吉林省高速公路建設發展的新時期,如何對高速公路建立起這一龐大的科學、高效的建設管理模式,充分發揮其經濟效益和社會效益,成為迫切需要深入研究的課題。

1吉林省高速公路建設管理模式沿革

吉林省高速公路建設走過的是臨時指揮部管理模式到常設職能部門管理模式的歷程。建設第一條高速公路時，資金的缺乏可以通過亞行融資來解決，但人力資源的缺乏對工程建設管理的瓶頸制約更為嚴重。當時成立了高速公路建設指揮部，省長任指揮，各相關廳（局）主要領導作為成員，共同參與管理。指揮部下設辦公室，并非常設機構，即指揮部是針對一個項目。在人員配備方面可以稱得上是舉全省交通系統之力，抽調精兵強將組建了吉林省高等級公路建設指揮部長平辦公室，由省交通廳的一名副廳長任主任，到項目通車之前共有職工一百三十余人。1995年建設長吉高速公路時，又設立了一個指揮部，同樣是非常設機構，也是由省交通廳的一名副廳長擔任主任，共有職工一百一十余人。指揮部設立之初尚未考慮兩個項目建成后機構及人員的去向問題。隨著長營高速公路、營白二級公路、長余高速公路、吉江高速公路、延圖高速公路等幾條高等級公路的陸續建成通車，兩個指揮部的人員已經歷了多次分流，但機構依然分設，其中的弊端逐漸顯現。一是由于項目儲備的原因，無法保證兩個指揮部都同時兼有項目，富余的人力資源既不能分流到管理部門，又不能參與其它項目的管理，短期內呈現人力資源的閑置，無法合理充分利用。二是機構分設，雖然能形成一定程度的競爭，對項目管理有一定益處，但存在缺少溝通交流，有效資源無法共享，優勢不能互補等問題。兩個指揮部工程管理方式、手段皆有差異，無法使全省高速公路項目管理在統一的標準、制度下運行，對高速公路建設總體質量和水平存在一定程度的影響。三是指揮部為臨時性機構，人員總是面臨分流之虞，對于個體而言，難以確定一個可靠的發展目標，對其工作狀態和心理健康構成一定影響。

對于機構整體來講，具備一定工程建設管理經驗人員隨著項目建成通車的分流，對于人力資源儲備而言是一種損失。因為項目管理具有周期性的特點，重新培養一批有經驗的業務骨干尚需時日。有鑒于此，2003年，經吉林省編委批準，對長余（平）辦、長吉辦進行了整合，成立了職能明確的常設機構--吉林省高等級公路建設局，自此，吉林省高速公路建設管理逐步形成了統一化、規范的管理態勢。

高建局成立后，并未象大多數事業單位一樣，形成一種程序化、常態化的運行機制。按照吉林省“十一五”高速公路網規劃要求，我省將在“十一五”期間完成一千五百多公里的建設任務，新建項目達12個，完成投資568億元，工作量是過去的6倍以上。

過去是由一百多人負責一條高速公路的建設管理，現在是由一百多人負責十幾條高速公路的建設管理。在當前的建設形勢下，如果按照原有的模式管理，從組織機構形式和人員配置上都無法適應工作需要。因此還需在創新管理模式方面尋找出路，以超常規的組織機構設置和人力資源組合應對特珠時期的建設形勢需要。

2006年12月吉林省編辦批準高建局升格為副廳級單位，增加了人員編制。并于2007年3月起陸續在廳直單位抽調了的優秀干部組建了高建局新的領導班子，為高建局完成建設任務提供了有力的組織保障。新領導班子到任后，審時度勢，樹立新的管理理念，重新確定了工程建設管理模式，并在此基礎上進行了機構設置及人員配置。

2建立科學、合理、精簡、高效的內設機構是完成建設任務的重要保證

按照吉林省編辦的批復，高建局內設機構為10個，業務部門主要包括：計劃合同處、工程技術處、項目管理處、交通工程處、征地法規處、試驗檢測管理處。高建局僅2007年負責管理的在建高速公路項目就有7個，籌備新建的項目還有5個，如果嚴格按照批復的內設機構形式，顯然無法實現有效的項目管理機制。因此高建局根據“十一五”的工程建設形勢及行業管理的需要，重新調整了內設機構，明確了各部門的職責，并采取區域化管理的項目管理模式，即將項目管理處分設為若干個項目管理辦公室，從各業務部門抽調人員組建項目管理辦公室，形成在項目建設期間人員相對固定的機構設置。根據項目的技術復雜程度、里程長短等特點，各項目管理辦公室設主任1名、副主任2至3名，組成項目管理機構，負責項目建設的現場調度和指揮，并配置相應的技術、管理人員，對自建項目實施質量控制、進度控制、成本控制、安全生產、文明施工、外部環境協調等日常管理工作，對委托管理項目、行業管理項目的建設行為、工程質量、建設工期和投資情況進行監督、指導、服務。局內各業務處室主要負責項目的各項前期工作、項目建設期間的技術支持、服務與指導，參與重要事項的審查工作等。目前已先后成立了吉延、圖琿、松遼、營松、長松、省地共建項目管理辦公室，基本上形成了高效、順暢的項目管理運行機制。

3合理的人力資源配置是建設管理工作的重要基礎

在隊伍建設方面，我們力爭鍛煉出一支“觀念新，本領硬，作風實”的隊伍，為我省高等級公路建設事業提供良好的人才儲備，從而實現工程優質、隊伍優秀的目標。在充分發揮原有人員能力的基礎上，針對人員結構不合理，工程技術人員不足，而工程建設形勢緊迫的實際情況，采取了以下幾個措施：

（1）充分發揮原有人員的潛能，實施具有針對性的能力開發和崗位管理。高建局原有人員大多在原長余辦、長吉辦工作多年，有著豐富的工程建設管理經驗，是不可或缺的人力資源儲備。因而我們注重充分調動現有人員的積極性，對能力突出，成績顯著的人員予以提拔，委以重任。并在進行充分的調查研究基礎上，根據人員的業務專長及特點，將我局原人員進行了統籌調配，使其充分發揮在專業、工程管理經驗、業務能力等方面的特長，以期做到人盡其才，才盡其用。