淺議集團公司財務“一體化”建設問題

　　財務“一體化”是現階段企業財務管理中的重要改革內容，文章結合集團公司推行財務“一體化”建設的實際情況，在闡述財務“一體化”內涵的基礎上，分析了集團公司在財務“一體化”建設中應注意的問題，并針對這些問題提出若干建議。

　　《財會研究》(月刊)創刊于1980年，由甘肅省財政科學研究所主辦。為全國財政類核心期刊、全國會計類核心期刊，是全國唯一同時具備以上兩類核心期刊稱號的財經刊物，面向全國公開發行。《財會研究》由甘肅省財政廳主管、甘肅省財政科學研究所主辦。

　　一、財務“一體化”的內涵

　　財務“一體化”是一種便捷高效的財務管理手段，目前在全球集團公司的財務管理中被廣泛運用。財務“一體化”是指集團公司借助管理軟件平臺、數據庫、網絡等先進信息技術條件，構建財務共享中心、業務財務單元和戰略財務單元的過程。它通過將財務會計流程和企業經營中的業務流程、管理流程有機融合，使財務真正成為對價值和風險的掌控者，在公司的經營管理中發揮更為重要的作用。究其實質，是實現財務管理和各類財務資源的集中，突出體現在以下四個方面。

　　一是組織機構和制度體系的集中。在總部財務構建戰略財務單元和財務共享服務中心，統籌負責全公司的財務管控、價值創造和基礎業務;在各單位設立業務財務機構，各級財務機構由總部財務統一管理。總部制定公司層級財務管理制度，各單位財務部門在此框架內，制定本級實施細則和部門分冊，形成系統完備、科學規范、運行有效的財務制度體系。

　　二是財務人員的集中。一方面對財務崗位的財務人員特別是財務經理實行一體化管理，落實關鍵崗位委派制度，建立管理人員、關鍵崗位及青年員工有序輪崗制度;另一方面，通過建設有序的財務人才梯隊，推進崗位改革;優化激勵機制，研究合理的薪酬政策，建立更為靈活的財務部門的用人制度。

　　三是預算、資金、資產管理的集中。建立統一的全面預算管控體系，通過建立關鍵指標體系、執行監控、績效考評等手段將資源凝聚到服務公司戰略上來，建立起資源配置的自我約束機制。對資金、融資、擔保及金融衍生業務一體化管控，降低整體資金成本和運營風險，建立集約高效的資金管控模式。統籌考慮資產的規劃、采購、使用、調配、維護、退出全過程，對資產的使用效率、可靠性、使用年限和全生命周期成本，制定統一的財務評價標準和成果衡量指標。

　　四是數據治理的集中。集中報賬和會計賬務處理，統一會計政策與核算辦法;集中處理業務數據，形成與財務數據的有效匹配;構建全級次的財務核算和報表編制體系，集中提供各類財務數據和財務報表，做到數據只出一門，集中分析使用。

　　二、財務“一體化”建設應注意的關鍵問題

　　目前，集團公司財務“一體化”建設正在穩步的推進與發展之中，這是一次與公司戰略和未來發展息息相關的重大財務改革。由于各種因素的限制，集團公司在推進財務“一體化”建設中，尤需重點把握以下幾個關鍵問題。

　　(一)財務“一體化”進程的漸進性

　　很明顯，財務“一體化”的建設會全面打破原有的財務機構設置，沖擊著傳統的財務職能，而基于傳統財務管理理念的財務人員對這場變革的準確理解和全面接受也需要一個過程。因此，具體到操作層面，無論是組織機構的變革、人員的集中，還是業務流程的梳理優化和系統實現，都需要講求方法，分步驟地有序推進，如果盲目推進可能會出現“欲速則不達”的局面，反而沖擊了企業財務管理體系的正常運轉。

　　(二)財務“一體化”建設的可操作性

　　推進財務“一體化”建設，一定要結合公司的自身實際情況，不能夠死搬硬套。借鑒多數先進企業的成功經驗，在財務“一體化”新形勢下，財務人員按就職于不同的財務職能單元，被重分類為“戰略財務、業務財務、共享財務”三種類型。具體到公司的實際情況，就是要充分認識和利用公司現有優勢及資源，合理規劃建設財務共享服務中心，并深入研究業務財務和戰略財務在本公司的實施路徑和管理內涵，對組織結構調整進行合理規劃。

　　(三)財務“一體化”建設的全局性

　　財務信息系統是財務“一體化”管理實現的物理基礎，而信息系統建設包括初步搭建和持續改進的過程。因此，要如何整合公司現有的財務系統和各大業務系統，如何做到既不重復浪費建設，又可全面覆蓋各業務領域和管理全流程，都要求集團公司要對財務信息系統建設的投入、周期、實現程度等均具有精準把握，才能做出合理而細致的規劃。信息系統建設的好壞，直接影響到財務“一體化”管理能否充分實現。

　　(四)財務“一體化”建設的“以人為本”

　　在財務改革的關鍵時期，絕不能忽視“人”的因素。財務人力資源是公司極為重要的資源，也是財務一體化建設與實施的操作者。作為財務領導，應該要高度重視如何在變革中帶好隊伍，既要能穩定軍心，合理安排崗位，又要讓人盡其才，制訂激勵機制。只有把“人”的工作做好了，財務管理的改革才能順利落地。

　　三、關于集團公司推行財務“一體化”的若干建議

　　目前，是集團公司創新財務管理職能，加快與深化公司財務“一體化”建設的關鍵時期，為了加快財務“一體化”推進與建設，筆者針對上述問題，提出以下四點建議。

　　(一)統一改革認識，細化推進措施

　　集團公司可以通過聘請專業咨詢機構，共同開展需求調研和頂層設計，制定財務“一體化”管控體系的總體方案，作為財務改革的方向性指引。公司要對財務改革進行充分探討、深入研究、統一認識后加大宣傳，讓改革的理念自上而下、深入人心。在此基礎上，逐一細化機構改革、人員安置、系統建設、組織管理等方面的工作計劃，并出臺具體措施。由于財務改革直接關系到公司戰略和未來發展，要成立以公司領導為首的工作領導小組，全面負責財務改革的統籌規劃和分步實施，并建立定期例會制、專題事項匯報會等溝通制度，確保改革進程有序推進。概括而言，領導重視、充足的資源投入、執行效率、科學規劃設計、嚴格的項目管理等，是確保改革成功的關鍵。

　　(二)結合公司實際，明確部門職能

　　戰略財務、業務財務、共享財務等財務改革內容必須要結合具體公司的實際運營狀況，才能夠明確其實質工作，豐富其內涵，真正地在實踐中加以運用。

　　首先，公司需要著力做強總部戰略財務，總部財務以管控職能為主，包括制定財務戰略和財務目標，管理戰略成本。要培養一批精通專業的骨干人才，不斷創新管理手段，提高管理能力，充分發揮好協調資源、導向經營、推進戰略的作用。

　　其次，公司需要明確業務財務的工作內容，找到工作抓手。原來在傳統的財務體系下，業務部門的財務更多的是負責報賬和核算，較少參與業務經營，缺失“業務財務”的真正職能。財務“一體化”在實際運作后，業務財務的工作重心應該是：一是協助業務部門進行業務流程管理，比如分析影響大項成本的因素，優化過程管理;二是建立業務標準，比如根據地區、季節等差異建立不同的業務標準;三是給業務單位提供決策支持，比如判斷新產品有沒有邊際貢獻，是否該增加投入;四是代表業務單位爭取資源，比如通過新項目的可行性研究報告來爭取資源支持等等。

　　最后，公司需要將共享財務通過標準化的財務操作流程，組織好會計核算、數據加工、系統支撐、客戶服務等各項基礎性工作。例如共享財務向戰略財務和業務財務提供全面準確、各種口徑的管理報表，是財務和業務、管理融合的基礎和保障。

　　(三)統籌全局安排，推行財務信息系統建設

　　信息系統建設全局觀的實質，是讓集團公司消除物理距離及時差概念，可以高效快速地收集與管理及決策相關的有用信息并加以利用。財務信息系統建設的總體目標是實現財務與非財務信息的高度集成與共享。因此，在推進財務信息系統建設中需重點把握：一是建立覆蓋全部管理層級和業務領域、財務與業務相銜接、運行安全高效的財務信息系統，做到統一建設實施、統一數據格式、統一安全策略、統一接口標準，打造財務與業務的完整數據鏈條，實現財務管理“智能化”;二是增強財務信息系統與各業務系統的信息交互，打破各系統間的“信息孤島”，形成共享數據的局面，參與各業務系統的開發及升級應用，做好系統對接，促進業財聯動。

　　(四)應對專業需求，加強人力資源儲備與能力提升

　　在財務轉型的關鍵時期，公司應積極創造條件，為財務員工轉型助力。一是圍繞“一體化”管控體系，統籌安排財務人力資源。構建相關崗位勝任力模型，結合崗位針對性培訓，最大限度提高人力資源效能;二是建立輪崗機制，加強風險防控。出臺配套制度，推進總部財務管理人員及關鍵崗位的交流，建立青年員工的定期輪崗交流機制;三是開展高質量、多層次、創新性的專業培訓提高員工素質;四是擴展財務職業發展通道，打造財務專家隊伍。應特別注重青年員工的職業發展規劃，為戰略財務、業務財務儲備大批專業人才，形成有序梯隊，為發揮財務專業職能、創造更大價值奠定基礎。

　　四、結語

　　總之，集團公司財務“一體化”的建設需要緊密結合自身實際，做到積極服務公司戰略，以財務共享推動財務改革創新，以提升價值管理能力和風險管控能力為目標，統一思想，夯實基礎，深化業務，充實人力資源，才能實現財務“一體化”財務管理改革的新突破。

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