企業管理評職論文做好制度文化建設措施

　　摘要：不同企業因其經營理念、管理模式、主營業務、企業戰略、企業環境等不同，其制度和文化也有所區別。因此無論是兼并、收購還是重組，并購重組企業的制度更新和文化整合都是舉足輕重之事。若處理得體，并購重組效應就能得以充分體現;反之，并購重組企業就會陷于巨大危機和隱患中。

　　關鍵詞：重組企業,制度文化建設,措施

　　南寧城市建設投資集團有限責任公司(以下簡稱“南寧城建集團”)是市委、市政府為了加快推進南寧市區域性國際城市建設進程和城市基礎設施建設步伐，于2009年3月11日在南寧市高新技術開發投資公司基礎上進行管理體制、資產、業務、結構的整合重組而組建成立，直屬市人民政府領導并授權市國資委履行出資人職責的國有獨資有限責任公司，截至2011年底，公司總資產474.09億元，注冊資本25億元，員工約2600人。南寧城建集團下轄南寧市城市建設投資發展總公司、南寧路橋收費管理公司等10家所屬公司，1家控股公司，托管基礎公司。

　　作為新重組的企業，城建集團高度重視制度建設、更新,文化整合，力圖通過良好的企業制度強化企業文化，同時通過良好的企業文化促進企業制度的落實，并有力的推動企業發展：把管理者從繁瑣的事務中解放出來，讓員工充滿激情和創造力，同時也使企業的競爭力獲得極大的提升，大大增強企業的管理效力、提升決策與實施的速度，提高企業的競爭力與生存能力。

　　統計數據顯示，集團成立當年2009年，集團完成固定

　　資產投資40.92億元;2010年，完成固定資產投資62.01億元;2011年，公司完成固定資產投資47.4億元。集團成立近三年來，累計完成固定資產投資150.33億元，完成融資合同金額324.95億元，到位金額234.26億元，有力地支持了南寧城市建設。集團總資產由2009年成立時的140.92億元，到2011年底474.09億元，總資產增加了333.17億元，增長236.42%;業務收入由2009年底的2.16億元，到2011年底的27.43億元，增長了1169.91%。凈資產由2009年底的43.91億元到2011年底167.68億元,凈資產增長率為281.87%。

　　企業制度文化建設的過程，是一個理念、規則和行為不斷強化的過程，是一種歷史的積累和沉淀所凝聚的力量，不是一朝一夕所能實現的。我們認為，重組企業制度文化建設應從首力構建科學的制度體系，審視制度的“價值”，不斷提高制度制定的質量，并加強審視制度的“執行”，加強企業制度文化建設。

　　一、整合重組企業各項制度，建立行為規范

　　加強制度建設應當注重發揮制度的整體功效，著力構建科學的制度體系。南寧城建集團在管理制度整合過程中，主要包括了企業基本制度、管理制度、規范制度三個方面內容的整合：

　　(一)企業基本制度。企業基本制度是企業“憲法”，它是企業制度規范中具有根本性質的、規定企業形成和組織方式、決定企業性質的基本制度。企業基本制度主要包括企業的法律和財產所有形式、企業章程、股東大會、董事會、監事會、高層管理組織等方面的制度和規范。它規定了企業所有者、經營管理人員、組織成員各自的權利、義務和相互關系，確定了財產的所有權和分配方式，制約著企業活動的范圍和性質，是涉及企業所有層次、決定企業組織的根本制度。在重組企業對管理制度進行重組整合的過程中，首先要處理的就是企業的基本制度，根據重組的目的、性質以及發展境況，對其進行科學合理的調整，最終找到合理的方式對其進行整合。

　　(二)企業管理制度。企業管理制度現代企業管理制度是對企業管理活動的制度安排，包括公司經營目的和觀念，公司目標與戰略，公司的管理組織以及各業務職能領域活動的規定。企業管理制度是企業員工在企業生產經營活動中，必須遵守的規定和準則的總稱，企業管理制度的表現形式或組成包括企業組織機構設計、職能部門劃分及職能分工、崗位工作說明，專業管理制度、工作或流程、管理表單等管理制度類文件。企業因為生存和發展需要而制定這些系統性、專業性相統一的規定和準則，就是要求員工在職務行為中按照企業經營、生產、管理相關的規范與規則來統一行動、工作，如果沒有統一的規范性的企業管理制度，企業就不可能在企業管理制度體系正常運行下，實現企業的發展戰略。企業管理制度是實現企業目標的有力措施和手段。它作為員工行為規范的模式，能使員工個人的活動得以合理進行，同時又成為維護員工共同利益的一種強制手段。因此，整合重組企業各項管理制度，是重組企業進行正常經營管理所必需的，它是一種強有力的保證。在企業管理制度整合的過程中，要對敏感問題進行特別處理，例如攸關員工切身利益的職位變遷，薪酬變動等。截至2011年底，南寧城建集團制度在不斷吸引重組企業好的制度文化基礎上，建立了分類清晰、可操作性強的規章制度，分為部門職責、黨建工作制度、紀檢監察工作制度、工會工作制度、團委工作制度、行政辦公制度、人力資源制度、業務管理制度等八大篇章共計146個規章制度。目前來看，以上各項制度都在良好運行當中。

　　(三)規范制度整合。

　　1、員工行為規范整合。員工行為規范是企業針對員工個人的行為所制定的規范和準則，它由基本制度、工作制度和責任制度所構成。具體包括了個人行為品德、勞動紀律以及勞動操作等。就南寧城建集團重組雙方企業而言，各自都有一套成熟的行為規范，且由于企業在經營水平、規模等方面都存在著差異，各自的行為規范自然也存在著差異。重組后，集團公司通過對原有員工行為規范和準則進行詳細的比較，實現優勢整合，結合實際情況，形成一套完整的規章制度，這套制度應該是政出一門、獎懲分明、準則一致的。

　　(2)業務規范整合。業務規范是針對業務活動過程中那些大量存在、反復出現，又能摸索出科學處理方法的事物所制定的作業處理規定，在企業重組后，需要對這些作業處理規定進行重新梳理和整合。業務規范的整合對重組企業來說，是非常重要的，因為每個企業的作業處理規定不一樣，如果不按雙方的特點和性質進行整合，就意味著雙方企業的流程和方式存在對接問題，進而可能帶來很多重組成本。此外，在現代企業中，信息化管理已成為最重要的一環，而每個企業的信息流程不可能完全一致，有必要對其進行整合。整合后的信息流程應該具有統一性、規范性和網絡性，而且是符合重組企業的要求。

　　二、加強制度建設要不斷提高制度建設的質量和水平

　　制度建設是一個制定制度、執行制度并在實踐中檢驗和完善制度的理論上沒有終點的動態過程，從這個意義上講，制度沒有“最好”，只有“更好”。但科學的積極的制度的建立，能降低“風險”、堅持“勤政”、促進“發展”。

　　制度建設關鍵是要管用、可行。制度都是人訂的。人是最重要的因素，因此，制度也不是一成不變的，要根據組織或團體的發展而不斷修訂，適應新形勢新任務的要求，針對一些容易出現問題的環節和工作中存在的漏洞，建立健全科學合理、具體實在、切實可行的制度。制度應該盡可能全面，同時組織中每一業務環節、服務環節、管理環節以及利益可能波及到細小方面都要有制度的身影，也就是說制度要無處不在，無時不有，深入到組織的各個環節角落。不然制度與制度之間的縫隙、制度本身的漏洞，都有可能導致投機事情發生。如果制度與制度之間矛盾交叉，更會導致有關部分無法執行，該制度效力的減弱，進而導致整個組織制度效用的減弱。制定制度與修改不合時宜的制度可采取干部職工論證、橫向交流論證、研討論證等方式，建立科學的制度體系，通過制度保障被大多數人接受，建立制度激勵機制。

　　對于已經不能適應目前管理需要的制度，要及時地進行修訂，將不符合形勢發展需要的規定予以廢止，重新制定、完善適合管理需要的、統一的制度。南寧城建集團成立三年來，基本上每一年年底，由集團綜合辦公室牽頭，負責對之前的系列制度進行檢查，發現不合時宜的制度即時進行修訂、發現需要增補的制度即時通知相關部門進行制定，以2012年為例，1至7月，南寧城建集團就根據工作需要和業務拓展新增補了《獲上級表彰單位、集體或個人獎勵辦法》、《房地產經營項目資料備案制度》、《BT項目投資管理暫行辦法》、《安全生產風險抵押金制度》、《職務消費管理辦法》等10個規章制度，修訂了《干部任免職報備管理制度》、《薪酬管理制度》、《安全生產責任制度》、《車輛管理制度》等4個規章制度。

　　三、重在嚴格執行，貴在有效落實，讓制度真正落到實處

　　常聽到有人說：咱們公司缺的不是制度，而是執行。確實，在很多公司里，各種各樣的規章制度都非常的健全，而且形式非常非常精美考究。但是真正落實到執行過程中，很多的制度卻形同虛設，執行不嚴明，是很多企業的通病。在管理中這個現象叫做失控(控制缺失)。許多制度在執行過程中缺少有效的保障機制，沒有嚴格的處罰標準，執行時緊時松，缺乏嚴肅性。制度執行中時緊時松的問題普遍存在，領導重視時執行相對較好;領導監督不到位時，制度形同虛設。許多制度在制定之初領導重視，執行有力，但一段時間后漸漸無人問津，最終歸于沉寂。有些制度在制定過程中沒有針對可能出現的違規行為作出具體明確的處理規定，制度執行隨意性大，缺乏必要的保障措施。有的制度雖有處理規定，但彈性大，是“猴皮筋”、不是“高壓線”，往往重錯輕罰，失之于軟、失之于寬，缺乏權威性和嚴肅性。

　　南寧城建集團為避免以上現象的出現，采取的辦法主要是：形成制度建設的循環體系，建立與制度相匹配的推行、檢查、評估體系，定期監督檢查制度的推進與執行情況，特別注意強化“責任倒查機制”，提高執行力，按標準評估、獎優罰劣。

　　以年度考核暫行辦法為例，集團重組成立之初，所屬公司業務形態復雜，有項目業主型單位、有事業單位、還有經營性公司，為使年度考核暫行辦法能夠科學地建立有效的激勵和約束機制,集團專門成立了考核委員會，負責制定考核辦法以及開展考核工作。盡管考核指標和考核辦法出臺前，考核委員會多次與各所屬公司領導班子面對面溝通交流，不斷修訂指標和辦法，但仍然難以避免出現一些問題：如第一年在下達年度考核指標時，因缺乏之前的參照指標，指標下達時難免存在“拍腦袋”的現象，指標下達后，有所屬公司難以完成;有所屬公司對考核辦法和指標不夠重視，在當年的生產經營過程中沒有很好的控制指標費用，導致年底考核結果不理想等等問題出現，來自各所屬公司的求情聲、質疑聲給考核委員會造成了一定的壓力。制度的有效性不在于制度設計多么精良、多么科學，而在于是否嚴格的執行和落實。提升執行力首先要樹立制度的權威性，不可以因為特殊情況而執行打折。為了維護制度的權威性，以使下一年度年度考核順利推進，在充分討論、認真聽取吸收各所屬公司合理意見后，考核委員會摒棄“好人”思想，堅持按最終集團班子會審定的考核結果實施獎罰。由于第一年嚴格地執行了考核暫行辦法，第二年、第三年各所屬公司紛紛研讀考核辦法，并認真填報年度經營業績目標建議值，在當年的生產經營過程中努力實現任務指標，嚴格控制各項經費，較好地實現了考核委員會制度考核辦法的最初目標：切實落實國有資產保值增值責任,建立有效的激勵和約束機制。